Концепция управления на основе стоимости (Value-Based Management, VBM) с идеологией наращивания состояния акционеров организации и иных заинтересованных сторон стала широко использоваться в управлении множества развитых государств. Системный подход к управлению организацией как к разностороннему и изменяющемуся явлению, связывающему в целое единое цели, ресурсы и процессы, позволяет решать трудности, которые не были рассмотрены остальными концепциями управления.
Изучению управления стоимостью организации приурочены работы популярных иностранных авторов: Дж.Д. Мартина, А. Раппапорта, Т. Коупленда, М. К. Скотта, Г. Б. Стюарта и др. Создателями исследуется стоимость организации, предлагаются всевозможные методы и способы измерения, где недостаточно освещен управленческий подход к созданию стоимости.
Составными частями концепции управления стоимостью организации считаются идеология, принципы и управленческие процессы. Идеология готовит управление осмысленным и задает направление передвижения. Принципы выделяют основание для оценивания альтернатив. Отлаженность процессов определяет эффективность организации в реализации стратегии и достижении установленных целей.
Стержнем идеологии считаются выбор задачи максимизации стоимости организации в качестве генеральной корпоративной цели и жесткая убежденность верхнего звена управленцев в способности целенаправленного и периодического управления ходом ее сотворения. Видение собственной ключевой экономической цели в максимизации стоимости организации и осознание такого, какие характеристики воздействуют на ее увеличение, оформляют их стоимостное мышление. Все иные цели: довольство покупателя, доля рынка, глобальная популярность — считаются промежными, отражающими, как правило, уровень воздействия всевозможных групп, рассчитывающих на долю в итогах работы организации, или модифицируются в задачу максимизации стоимости, или работают лимитированиями на пути заключения данной задачи.
Основные принципы оценки бизнеса выделяют осознание базовой связи между стратегией, операциями и экономическими итогами, ориентируют старания менеджеров на выбор альтернатив, позволяющих действенно одолевать как внешние силы конкуренции, так и внутреннее сопротивление. Оценка организаций основывается на применении 3-х ведущих подходов: затратного, доходного и сравнительного. Информация, применяемая в том или же ином подходе, отображает или реальное состояние фирмы, или его минувшие заслуги, или ожидаемые в будущем прибыли.
Чтобы следовать по пути подъема стоимости, организации нужно перестроиться не только лишь идеологически, но и организационно. В базе «нового порядка» обязана возлежать финансовая необходимость, когда любая деловая единица имеет возможность двигаться в сторону максимизации стоимости сравнительно автономно, а отвечать за итог станет именно ее начальник. В данном ключе предлагаются надлежащие основы управления стоимостью.
Более приемлемый показатель, позволяющий правильно расценить работу организации — это поток валютных средств, генерируемый фирмой.
Новые серьезные инвестиции организации обязаны реализоваться лишь только при условии, собственно, что они делают новую стоимость. При данном делают стоимость новые вложения лишь только тогда, когда рентабельность данных инвестиций выше расходов на привлечение денежных средств.
В изменяющихся критериях находящейся вокруг финансовой среды сочетание активов организации (ее инвестиционный портфель) обязано изменяться с целью обеспечивания предельного подъема стоимости организации.
Верность цели максимизации стоимости и осознание основ, связывающих стоимость организации с ее стратегией и организационной структурой, — обстоятельства нужные, но этого мало. Важным посылом заслуги хороших результатов считается отлаженность управленческих процессов.
Управленческие процессы и системы, к которым относятся планирование, выработка мотивированных нормативов, оценка итогов и системы материального поощрения, нужны каждой организации для ведения бизнеса, побуждают менеджеров и иных сотрудников добиваться максимизации стоимости своей организации. Эти процессы оказываются эффективными только в случае, когда обмен информацией внутри организации при планировании, составлении смет и бюджетов, принятии иных заключений основывается на стоимостных принципах.
Перестройка управленческих процессов обязана начинаться с вопроса о том, где и как формируется стоимость, как действенно трудятся звенья цепочки стоимости и как итоги подразделений организации соотносятся с показателями основных конкурентов. Одним из наиглавнейших результатов стоимостного аудита имеет возможность стать пересмотр сформировавшихся представлений менеджмента о сферах главной компетентности или же выявление областей, где организация безвыходно неконкурентоспособна. Подобный анализ указывает не только на существующие и назревающие трудности, но и демонстрирует возможности долгосрочного подъема стоимости организации.
Для достижения целей организации по максимизации стоимости важна осмысленное направление усилий. Это означает что стоимостной подход к управлению обязан стать не элементарным девизом, а «повседневной нормой, миропониманием менеджмента и манерой жизни всей организации» [1. С. 115].
Центральная мысль перехода к управлению по стоимости в современном осознании — это сдвиг в сознании людей, когда отношение менеджера к собственным обязательствам в значимой степени создает черты отношения бизнесмена к собственному делу. В базе перестройки миропонимания лежит ровная зависимость гонораров от итогов и от индивидуального вклада в подъем стоимости организации.
Максимизация стоимости — это не одноразовая задача, а постоянный и возобновляющийся цикл стратегических и оперативных заключений. Звено, замыкающее цикл сотворения стоимости, — это система взаимосвязанных характеристик и нормативов, по которым оценивается успешное достижение целей и определяется доля каждого в общем триумфе организации.
Без функционирующей многоуровневой системы мотивации управление по стоимости преобразуется в повторяющуюся операцию оценки стоимости бизнеса. Чтобы система мотивации работала, она обязана быть прозрачной. Любой менеджер обязан воспринимать, как показатель, по которому измеряется его отдача, вкладывается в обобщенный показатель для команды или же организации в целом и видеть здесь возможности подъема собственного благосостояния.
Главным в стоимостной мотивации является ориентация на экономический итог, акцент на финансовые потоки и стоимость денежных средств, инвестированных в активы для сотворения данных потоков. Это длительный период ответственности, когда нынешние и отложенные бонусные выплаты, пакеты акций и опционы делают подходящий баланс меж длительными целями и краткосрочными итогами. И в одно и то же время это мерило свободы принятия решений на любом уровне управления, правильно учитывающая опасности и достижимые выгоды — как индивидуальные, так и для организации в целом.
Обобщением ведущих элементах концепции управления стоимостью организации считается выделение 6 весомых областей управленческой работы, которые, будучи проникнуты стоимостным мышлением, несомненно помогут организации сконцентрировать собственные старания на разработке и увеличении стоимости [2. С. 107].
Для этого организация обязана:
– подкрепить собственные мотивированные установки отчетливыми количественными индикаторами, увязанными с созданием стоимости;
– строго держаться такового подхода к управлению собственным бизнес-портфелем, который разрешает максимизировать стоимость (не пренебрегая в случае надобности и конструктивной реорганизацией);
– удостовериться в том, что организационная конструкция фирмы и ее корпоративная цивилизация подчинены притязанию сотворения стоимости;
– глубоко выучить главные моменты сотворения стоимости, свойственные для всякого бизнес-подразделения;
– наладить действенное управление собственными бизнес-подразделениями, установив для их своеобразные мотивированные указатели и строго контролируя итоги их деятельности;
– найти методы формирования у менеджеров и рядовых сотрудников мотивации к созданию стоимости (нужно применить как вещественное вознаграждение, например и иные формы поощрения).
Характеризуя теорию управления стоимостью организации, невозможно обойтись без минусов. Некоторые авторы выделяют надлежащие слабые стороны данной теории (табл. 1).
Таблица 1
Недостатки концепции управления стоимостью организации
|
Недостатки |
Решения |
|
Стоимость бизнеса крайне трудно оценить объективно, поскольку используются прогнозируемые денежные потоки, дисконтируемые по рассчитываемой ставке дисконтирования. |
Для повышения объективности расчетов стоимости бизнеса необходимо использовать инструментарий, позволяющий максимально учесть наиболее важные характеристики деятельности предприятия. То есть следует правильно выбрать метод расчета стоимости организации доходным подходом, а также учесть неопределенность и риск рынка, в котором данная организация функционирует. |
|
Стоимость организации отражает рыночная стоимость акций, а точность подобной оценки стоимости сомнительна в условиях несовершенного и неэффективного финансового рынка. |
При принятии стратегических решений необходимо использовать оценку стоимости организации на основании инсайдерской информации. Расчет в данном случае проводится специально приглашенными специалистами (лучше привлеченными на долгосрочной основе) либо в созданном в организации аналитическом центре стратегического управления. |
|
Если работа менеджмента оценивается по стоимости организации, возникает спекуляция данными в интересах высшего руководства. Менеджеры работают на выгодное им информирование рынка. |
При оценке работы менеджмента в соответствии с условием, указанным в предыдущем пункте, не должно возникнуть подобных проблем. |
|
Собственники не всегда заинтересованы в повышении стоимости принадлежащего им бизнеса. Например, некоторые инвесторы озабочены текущим потреблением и ищут краткосрочные выгоды, другие, наоборот, изо всех сил поддерживают неэффективный бизнес. |
Согласно исследованиям Питера Друкера все больше собственников ориентируется на долгосрочный результат. Относительно неэффективного бизнеса можно сказать, что он достаточно быстро исчезает с экономической арены в современных условиях жесткой конкуренции. |
|
В своем желании увеличить прибыль организации стремятся к монопольной власти над рынком, снижению налоговых платежей, что противоречит общественным интересам. |
Ведущую роль должно играть государство, и данных проблем не удастся избежать ни одной системе оценки эффективности деятельности организации. |
Литература:
- Оценка бизнеса, Есипов В. Е., Маховикова Г. А., 2010.- 512 с
- Бочаров В. В. Управление стоимостью бизнеса, 2009. — 124 с.
