Использование системы управления по целям в системе менеджмента | Статья в журнале «Молодой ученый»

Отправьте статью сегодня! Журнал выйдет 22 августа, печатный экземпляр отправим 9 сентября.

Опубликовать статью в журнале

Автор:

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №36 (222) сентябрь 2018 г.

Дата публикации: 06.09.2018

Статья просмотрена: 80 раз

Библиографическое описание:

Кондратенко, П. А. Использование системы управления по целям в системе менеджмента / П. А. Кондратенко. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 36 (222). — С. 69-71. — URL: https://moluch.ru/archive/222/52538/ (дата обращения: 08.08.2020).



В статье обсуждается сочетание материального и морального стимулирования в целях повышения эффективности управления по целям в системе менеджмента предприятия. Рекомендуется сочетание материальных стимулов, определяемых по системе KPI и нематериальных стимулов с учётом индивидуальных психологических качеств личности работника. Обращается внимание на важность понимания работником сопричастности результатам деятельности предприятия.

Ключевые слова: инструмент оценки, система KPI, мотивация, критерии оценки, стимул, сопричастность.

The article discusses the combination of material and moral incentives in order to improve management efficiency by objectives in the enterprise management system. We recommend a combination of material incentives determined by the KPI system and intangible incentives, taking into account the individual psychological qualities of the employee's personality. Attention is drawn to the importance of the employee's understanding of the ownership of the enterprise's performance.

Keywords: evaluation tool, KPI system, motivation, evaluation criteria, incentive, ownership.

Как известно, любые предприятия и организации заинтересованы в оптимизации и повышении эффективности своей работы и труда каждого сотрудника в отдельности. Внедрение простых и надежных показателей оценки способствует росту эффективности. Эффективным инструментом оценки может служить система KPI (англ. Key Performance Indicator) — система ключевых показателей эффективности, представляющая из себя систему оценки, позволяющую организации контролировать процесс достижения стратегических и тактических целей.

KPI позволяет вести контроль активности сотрудников в реальном масштабе времени.

Как отмечается в монографии А. К. Клочкова «KPI и мотивация персонала»: в журнале Harvard Business Review Harvard Business Review в 2004 г. были опубликованы результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний. Оказалось, что в среднестатистической компании 5 % сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5–7 %) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88 % всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения.

По мнению А. К. Клочкова подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

А. К. Клочковым и рекомендуется применение системы мотивации на базе KPI– ключевого индикатора выполнения.

Мотивация понимается, как осознание сотрудниками прямой связи достижения стратегических целей компании со своими персональными интересами.

Очень важно, чтобы все сотрудники компании понимали, что только при достижении целей компании могут быть достигнуты цели сотрудника. Прибыль компании является источником выплаты дополнительного вознаграждения. Она может быть частично использована для дополнительного вознаграждения сотрудников, а если прибыль не получена, ничьи интересы не будут достигнуты [1].

Выделение факторов, влияющих на достижение той или иной цели, и их разукрупнение дает возможность выявить первопричины полученных в итоге результатов. Понимание источников формирования результатов позволяет оказывать на результат прямое воздействие путем изменения исходных, образующих результат, показателей [2].

Исходя из описания функционирования системы KPI, можно сделать вывод, что разработка такой системы проводится в несколько этапов. Начать разработку системы, по мнению авторов, следует с постановки целей, причем, отталкиваться необходимо от генеральных (основных) целей компании и далее, путем их постепенного разукрупнения, определить цели конкретных работников. Разукрупнить генеральные цели поможет внедрение понятия «задача». Под задачей понимается то, что нужно выполнить для достижения цели [1]. Данное понимание позволит определить, какого рода специалисты или какое подразделение должно заниматься выполнением той или иной задачи, и делегировать им данные функции (в случае если этого еще не сделано).

Исходя из порученных работникам задач, формируются их персональные цели, которые далее снова разукрупняются на задачи. Чем детальнее будет проведено разукрупнение, тем легче работникам будет влиять на показатели своей деятельности. Крайне важно при постановке целей и задач, а также выборе ответственных за их выполнение, удостовериться, что данные цели являются понятными, достижимыми, значимыми, измеримыми и имеют прямое отношение к исполнителю [2]. Иными словами, цели следует разрабатывать, опираясь на систему SMART.

Правило SMART-цели — правило «умной» цели, расшифровывается следующим образом: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Attainable (достижимый), Relevant (в зоне ответственности), Time-bounded (ограниченный во времени) [3]. Впервые данные критерии были описаны Питером Друкером, хотя сам термин был введен в обиход его последователями, кроме того, множество исследователей делали попытки модифицировать и усовершенствовать этот подход. Как правило, все они заканчивались «подгоном» вновь разработанных критериев под уже утвердившийся лаконичный лозунг SMART (англ. — «умный»).

Исходя из заявленных критериев, можно утверждать, что конкретность цели способствует более четкому пониманию ее работниками, а значит и их более эффективному движению к запланированному результату; измеримость цели дает возможность оценить, насколько достигнут запланированный результат, что может являться основанием для формирования вознаграждения; достижимость цели позволяет ставить перед работниками непростые, но реалистичные задачи, получая при этом эффективную обратную связь, облегчающую руководителю контроль над их выполнением; постановка задач, находящихся в зоне ответственности работника, дает гарантию, что направленные им усилия достигнут цели и, действительно, будут иметь влияние на ожидаемые руководством результаты; ограничение целей во времени обеспечивает возможность периодического контроля и анализа достигнутых результатов, позволяя принимать обоснованные решения в сфере управления организацией и работниками, их вознаграждения, перемещения и оценки.

Для формулирования целей можно воспользоваться конструктором целей, предложенным в монографии А. К. Клочкова «KPI и мотивация персонала». На начальном этапе, после формулирования генеральных целей компании, следует определить ключевые функции каждого подразделения. Ключевыми, как правило, являются функции, выполняемые подразделениями регулярно. Далее необходимо выделить факторы, определяющие характер выполняемых функций. Выделение фактора происходит путем соединения критерия оценки функции с ее названием. Критериями оценки могут выступать: качество, количество, время, стоимость, производительность, процент и прочие измеримые категории [3].

Однако, необходимо учесть, что в Западной Европе и США ещё в 30-е годы ХХ века заработная плата персонала перестала быть основным фактором стимулирования. Данный факт подтверждается многочисленными исследованиями в этой области — работники стали ожидать и требовать от места работы чего-то большего, чем высокий доход, позволяющий достойно существовать. В современной России похожие процессы только сейчас становятся актуальными и набирают обороты (советская практика в данной ситуации не применима). Теории мотивации и стимулирования труда созданы в основном зарубежными учёными, в России при их применении необходимо вносить коррективы [3].

Большое внимание на предприятиях Западной Европы, США и, особенно, Японии уделяется созданию корпоративной культуры. Развивается «фирменный патриотизм», т. е. создаются социально-психологические мотиваторы труда.

Таким образом, можно констатировать, что материальные и нематериальные стимулы в зарубежной практике управления промышленным предприятием, взаимно дополняют друг друга. Значимым моментом является индивидуализация стимулирования. Это позволяет наиболее эффективно использовать человеческий потенциал.

На сегодняшний день в разработке материальных стимулов достаточно широко применяется в управлении по целям система KPI. Отдавая дань эффективности этой системы необходимо заметить, что она обезличивает труд работника, не учитывает психологии конкретного человека и делает упор только на материальное благополучие.

Необходимым дополнением к системе KPI в составе нематериальных стимулов является учёт качества личности работника (рис. 1).

Под качествами личности понимаются стабильные, устойчивые внутренние особенности человека (склонности, способности), определяющие его мысли, намерения, действия, поступки, поведение в целом и проявляющиеся с большей или меньшей степенью интенсивности в зависимости от внешней обстановки.

Рис. 1.

При правильном учёте личности работника эффект его работы будет гораздо выше, чем только при материальном стимулировании. Создать условия для реализации личных качеств работника можно вовлечением его в деятельность предприятия, разъяснением ему важности его работы на конкретном рабочем месте, формированием у работника сознания сопричастности (complicity) успешного функционирования и развития предприятия.

Работнику должно быть чётко понятна его персональная роль в деятельности конкретного коллектива, взаимосвязь с ближним кругом сотрудников, взаимосвязь со смежными малыми структурами предприятия и, наконец, место результата его деятельности в общем конечном продукте.

Таким образом, работник должен гордиться не только высокой зарплатой, но и продуктом, выпускаемым предприятием, своей ролью в его создании, а также принадлежностью к самому предприятию.

Сочетание экономических факторов и психологии исполнителя является надёжным инструментом повышение производительности труда и качества продукции.

Литература:

  1. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала М.: Эксмо, 2010. — 103 с. — ISBN 978–5-699–37901–9.
  2. Бобова А. С. Система KPI как инструмент оценки деятельности работника // Журнал правовых и экономических исследований. 2016. № 2. С. 72–76.
  3. Рябова М. Сравнительный анализ факторов нематериального стимулирования работников промышленных предприятий в странах с развитой экономикой. Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки» КиберЛенинка: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnitelnyy-analiz-faktorov-nematerialnogo-stimulirovaniya-rabotnikov-promyshlennyh-predpriyatiy-v-stranah-s-razvitoy-ekonomikoy.
Основные термины (генерируются автоматически): KPI, SMART, система, США, достижение результатов, Западная Европа, сотрудник, задача, постановка целей, критерий оценки.


Ключевые слова

мотивация, критерии оценки, стимул, система KPI, инструмент оценки, сопричастность

Похожие статьи

Управление по целям в менеджменте социально-экономической...

В статье рассмотрены особенности концепции управления по целям в менеджменте социально-экономической системы. Обоснованы преимущества автоматизации MBO, выявлен механизм оценки основных показателей деятельности (KPI).

Похожие статьи

Управление по целям в менеджменте социально-экономической...

В статье рассмотрены особенности концепции управления по целям в менеджменте социально-экономической системы. Обоснованы преимущества автоматизации MBO, выявлен механизм оценки основных показателей деятельности (KPI).

Задать вопрос