Анализ взаимосвязи инструментов бережливого производства

В работе рассмотрены некоторые виды инструментов бережливого производства. Приведён пример совокупного использования инструментов.

Ключевые слова: бережливое производство, PDCA, Hoshin Kanri, Heijunka, SMART Goals.

Концепция бережливого производства включает в себя 25 инструментов: Система 5S, Andon (Андон), Bottleneck analysis (поиск бутылочного горлышка или “узкого места”), Continuous flow (выстраивание непрерывного потока), Gemba (the real place или реальное место), Heijunka (level scheduking или выравнивание производства), Hoshin Kanri (policy deployment или развёртывание политики), Jidoka (autonomation или автономизация), Just-in-time (JIT или точно в срок), Kaizen (continuous improvement или постоянное улучшение), Kanban (pull system или вытягивающая система), KPIs (key performance indicators или ключевые индикаторы), Muda (waste или потери), Overall equipment effectiveness (OEE или общая эффективность оборудования), PDCA (plan, do, check, act или планируй, делай, проверяй, воздействуй), Poka-Yoke (error proofing или защита от ошибки), Root cause analysis (анализ коренных причин), Single-minute exchange of dies (SMED или быстрая переналадка), Six big losses (Шесть потерь производительности), SMART Goals (методика постановки целей SMART), Standardized work (стандартизированая работа), Takt time (время такта), Total productive maintenance (TPM или всеобщее предупредительное обслуживание оборудования), Value stream mapping (VSM или создание карты потока создания ценности), Visual factory (визуализация) [1; 2]. Каждый из этих инструментов тесно взаимодействует друг с другом и не может быть реализован в полном объёме без их комбинированного применения. Для решения поставленной задачи была поставлена задача, выяснить, какие инструменты бережливого производства подходят.

В данной статье будут рассмотрены следующие инструменты:

1. PDCA (plan, do, check, act или планируй, делай, проверяй, воздействуй).

Важным на данном этапе является планирование, т. е. необходимо определиться с тем, какую проблему необходимо решить или какое улучшение необходимо провести. Для этого собирают рабочих и устраивают “мозговой штурм”. Весь процесс этого инструмента заключается в выдвижении гипотезы, затем проведения работ для её решения или улучшения, с последующей проверкой. После проверки смотрят на результат действий, стал ли он положительным или отрицательным. При отрицательном результате необходимо выдвинуть новую гипотезу или скорректировать выполняемые действия и повторять всё до достижения положительных результатов.

2. Hoshin Kanri (policy deployment или развёртывание политики).

Японский процесс стратегического планирования, предназначенный для того, чтобы задачи, видение и цели были переданы по всей организации и осуществлялись всеми от высшего руководства до рабочих цеха. Например, предприятию необходимо произвести N количество изделий. Руководство ставит такую задачу перед всеми сотрудниками предприятия, а уже внутри подразделений ставятся свои задачи, которые необходимо выполнить. Конструкторский отдел должен спроектировать изделие, соответствующее требованиям заказчика. Технологи пишут технологические процессы. Мастера участков следят за соблюдением операций, описанных в технологическом процессе. Отдел логистики составляет план по перемещению материальных ресурсов внутри предприятия, начиная от заготовок, заканчивая готовой продукцией.

3. Heijunka (level scheduking или выравнивание производства).

Заключается в выравнивании производства за счёт анализа рынка и частоты отгрузок товаров. Например, поставки автомобилей выше в зимнее время, т. к. это связано с увеличением спроса за счёт снижения стоимости товара из-за скорого появления товаров нового года. В связи с этим предприятие организует такой план производства, что производство автомобилей в период весна/лето является минимальным, а в период весна/зима увеличивается. Таким образом, у предприятия появляется возможность увеличить частоту отгрузок товара покупателям в зимний период времени и сократить до минимума запас готовой продукции, хранимой на складе.

4. SMART Goals (методика постановки целей SMART) [3].

Набор целей, которые характеризуются тем, что они являются конкретными (specific), измеряемыми (measurable), доступными (attainable) по приемлемой цене, значимыми (relevant) и временными (time-bounded). Первые буквы этих характеристик обычно сокращаются до SMART, а задачи SMART обычно используются в бизнесе руководителями проектов при первоначальной оценке и постановке целей для проекта.

Суть метода заключается в построении определённого списка целей, которых должно достигнуть предприятие за выбранный период времени, а не методы их достижения. Как правило, для этого создают план-график реализации проекта.

1. Specific. Создание цели с конкретным результатом. Если цель масштабная, то её необходимо разделить на несколько подцелей, чтобы было проще отслеживать прогресс её достижения.
2. Measurable. Перевести цель в измеряемый эквивалент. У любого человека ещё с раннего возраста формируется мысль о том, что любая цель должна иметь определённую систему измерений, будь то пробежка одного километра за определённое время или сброс веса за определённый период. Так же и у крупных компаний все цели измеримы, то есть нельзя строить предприятие, не зная сроки постройки. Аналогично нельзя прогнозировать прибыль компании, не зная, в какие сроки будет реализована продукция и какова будет её стоимость.
3. Achievable. Формирование достижимой цели. Все цели компании должны быть реализуемы. Если нет возможности быстрой реализации поставленной цели, то необходимо создать промежуточные этапы.
4. Relevant. Проверка актуальности цели. Эта задача является наиболее важной при подготовке плана. Необходимо провести маркетинговые исследования с целью выявления потенциального покупателя на рынке. Не целесообразно производить продукцию, где нет на неё спроса, так как это приведёт к большим убыткам.
5. Time-bound. На данном этапе необходимо ограничить поставленную цель каким-нибудь сроком. Это необходимо сделать, потому что так проще отслеживать прогресс достижения цели. Как правило разделение задач по времени происходит на месяцы, кварталы или годы.

Рассмотрим вариант применения SMART Goal, совместно с остальными перечисленными инструментами.

Группа людей решила организовать производство товаров народного потребления в своём городе. Они ставят перед собой цель стать крупнейшей компанией на российском рынке. Она включает в себя: планирование сбыла, планирование производства и планирование закупок. Планирование производства является сложным этапом, поэтому оно должно включать в себя несколько промежуточных этапов, таких как ведение основных данных планирования производства, выгрузка утверждённого плана сбыта, загрузка плановых потребностей производимых материалов на год. моделирование годового плана производства, утверждение годового плана производства, проведение планирования потребностей в материалах по утверждённому годовому плану производства.

Исходя из вышеперечисленного, мы видим, что эти инструменты бережливого производства тесно взаимосвязаны друг с другом, исключение какого-либо инструмента невозможно. Любое производство обязательно начинается с формирования идеи и целей её достижения. Все члены предприятия должны донести основную идею, разработанную ранее, чтобы избежать ошибок во время реализации и, тем самым сохранить материальные, трудовые и временные ресурсы компании. При соблюдении всех этих инструментов, компания сможет получить положительные результаты.

Литература:

1. Калмыков В. В., Атрощенко В. Н., Короходкина К. Г. Анализ инструментов бережливого производства для оптимизации загрузки производственного оборудования // Электронный журнал: наука, техника и образование. — 2018. — № СВ1(18). — С. 7–12..
2. Черкасская Г. А. Бережливое производство и инструменты организации управления производством // Вопросы науки и образования. — 2017. — № 11(12). — С. 119–120.
3. Top 25 Lean Tools // LeanProduction. URL: https://www.leanproduction.com/top-25-lean-tools.html#25-essential-lean-tools (дата обращения: 20.08.2018).