Социологический анализ практики геймификации бизнес-процессов в современных компаниях

В статье с социологических позиций анализируется опыт ряда зарубежных и российских компаний, реализующих проекты геймификации бизнес-процессов. Анализ восьми детально описанных кейсов позволил выявить типичные недостатки существующих исследований. В частности, как в исследованиях, так и в самих проектах геймификации недостаточное внимание уделяется мотивации, установкам и стратегиям акторов (работников и руководителей), их положению в социальной структуре, социокультурным и другим контекстуальным факторам. Являясь следствием узкоменеджериального подхода, эти недостатки свидетельствуют о необходимости более глубоких социологических исследований проблемы. В статье сформулированы наиболее перспективные направления дальнейших исследований.

Ключевые слова: геймификация, игра, игровые методы управления, менеджмент

Современные компании активно экспериментируют с новыми управленческими технологиями, чтобы повысить свою эффективность, конкурентоспособность и соответствовать меняющимся потребностям как потребителей, так и работников. Одной из наиболее важных управленческих инноваций последнего времени стала геймификация — использование технологий и методов компьютерных игр в управленческой практике. Использование деловых игр для подготовки персонала, повышения мотивации и вовлеченности имеет давнюю историю. Специфика современного этапа заключается в том, что игровые технологии проникают в само содержание основных бизнес-процессов и интегрируются в повседневную трудовую деятельность.

Большинство современных исследований геймификации в компаниях имеют прикладную направленность и сосредоточены на оценке внедряемых проектов с инструментальной, управленческой точки зрения. Мы провели вторичный анализ нескольких кейс-стади, описывающих практику геймификации в зарубежных и российских компаниях, с социологической точки зрения. Если управленческие исследования геймификации акцентируют внимание на содержании используемых игровых элементах и организационных эффектах геймификации, то социологический анализ требует более детального изучения самих акторов (мотивации, установок, жизненных и социальных стратегий), причем не только работников, но также руководителей и модераторов, их положения в социальной структуре, а также социокультурного и внутриорганизационного контекста геймификации.

В таблице 1 приведена общая информация о содержании проанализированных кейсов.

Таблица 1

Общая характеристика проанализированных примеров геймификации взарубежных ироссийских компаниях

Все примеры геймификации были проанализированы на основе разработанной автором модели социологического анализа, включающей в себя четыре основных блока: акторы (работники, руководители, модераторы), содержание геймификации, контекст и результаты, или эффекты геймификации, как запланированные, так и неожиданные или латентные.

Анализ практики геймификации в российских и зарубежных компаниях позволил сделать несколько главных выводов:

1. Современные исследования геймификации сосредоточены преимущественно на содержании и непосредственных эффектах геймификации, тогда как акторам (мотивации, установкам, стратегиям) и контексту уделяется значительно меньше внимания.
2. Содержание и эффекты геймификации изучаются преимущественно с узко-менеджериальных позиций. Многие социологически значимые вопросы (фактически реализуемые поведенческие стратегии игроков, последствия геймификации за пределами игрового контекста, восприятие сотрудниками социальных и трудовых отношений, ценностно-нормативных ориентаций) не получают должного освещения.
3. При оценке организационной эффективности геймификации, такие цели как рост производственных показателей, мотивации и вовлеченности сотрудников зачастую воспринимаются как само собой разумеющиеся критерии оценки эффектов. То есть, они рассматриваются как отражение установок одной группы акторов — руководителей. Однако ни в одном из рассмотренных нами кейсах де-факто не содержится результатов исследования руководителей, инициирующих игровой проект, с точки зрения оценки их нормативных ориентаций, установок, мотивации, профессиональных и жизненных стратегий. Единственным важным исключением является социологическое исследование Е. О. Цыплаковой [8].
4. Большинство исследователейполностью игнорируют такую группу акторов как разработчики и модераторы игрового процесса, хотя в ряде случаев они косвенно упоминаются.
5. Лишь в небольшом числе исследованийизучается роль отдельных элементов внутреннего и внешнего контекста реализации игрового проекта, таких как социокультурные факторы и социальные институты.
6. Большинство реализуемых проектов геймификации находятся на начальных стадиях и носит экспериментальный характер. Как следствие, научная ценность исследований ограничивается преимущественно дескриптивными результатами. Установление связей между различными элементами игровой системы, а также конкретных механизмов их взаимодействия остается актуальной и нерешенной задачей.
7. Российские компании стремятся следить за лучшими практиками и использовать передовой опыт геймификации в своей управленческой деятельности. В противоположность бизнес-среде, академические исследования геймификации в России находятся на заметно более низком уровне и носят, как правило, поверхностный характер.

– изучение социокультурного контекста и влияния деловой культуры и ценностных ориентаций акторов на готовность к внедрению игровых методов и практик, а также их эффективность;

– изучение социокогнитивных механизмов геймификации в организационном контексте, роли игровой модели в формировании пространства общих значений;

– исследование влияния неформальных социальных связей, положения в социальной структуре, групповой идентичности на восприятие сотрудниками игровой модели и выбор стратегий поведения;

– исследование влияния игрового опыта, игровых практик, идентичности и социальных связей на поведение и стратегии за пределами игрового и организационного контекста;

– анализ связи между психологическими чертами и типами личности сотрудников и игровым поведением, а также результатами участия в различных типах геймификации бизнеса.

Анализ существующей литературы показал, что наибольшую социологическую ценность и глубину имеют проекты, которые детально изучают все аспекты игровой системы, в частности, мотивацию и установки акторов, а также роль социокультурного и институционального контекста. Пример компании Oracle [4], а также исследование Е. О. Цыплаковой [8] демонстрируют высокий потенциал социологического подхода к анализу геймификационных технологий управления в современных компаниях.

Литература:

1. Korn O. Industrial playgrounds. How gamification helps to enrich work for elderly or impaired persons in production // EICS 2012, June 25–26. — Copenhagen: ACM, 2012. — P.313–316.
2. Webb E. N., Cantu A. Building internal enthusiasm for gamification in your organization. In.: Human-Computer Interaction: Applications and Services. Ed. by M.Kurosu. — Heidelberg: Springer, 2013. — P.316–322.
3. Robson K. et al. Game on: Engaging customers and employees through gamification // Business Horizons. — 2016. — Vol.59. — P.29–36.
4. Huber S., Röpke K. How gamification can help companies to become more sustainable: A case study on ride sharing. In: Gamification in Education and Business. Ed. by T.Reiners, L. C. Wood. — Cham: Springer, 2015. — P.615–636.
5. Thom J., Millen D., DiMicco J. Removing gamification from an enterprise SNS // Proceedings of the ACM 2012 Conference on Computer Supported Cooperative Work. — New York: ACM, 2012. — P.1067–1070.
6. Harteveld C., Bidarra R. Learning with games in a professional environment: a case study of a serious game about levee inspection // Proceedings of the 1^st learning with games. — 2007. — P.555–562.
7. Ильин И. Какигровыепрактикиповышаютмотивацию. ОпыткомпанииT-Systems // NeoHR. 06.11.2014. — URL: http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/kak-igrovye-praktiki-povyshayut-motivaciyu-opyt-kompanii-t-systems.
8. Цыплакова Е. О. Геймификация — мотивационная практика или механизм тотального контроля над трудовым процессом? // Экономическая социология. — 2016. — № 3. — С.82–109.