В статье приведены и проанализированы вопросы разработки стратегии клиентской ценности, освещены основные проблемы, с которыми сталкивается предприятие при ее разработке. Выявлено, что недостаточное внимание уделяется анализу рыночной среды клиента, особенностям стратегии клиентской ценности.

Ключевые слова: маркетинг, клиентская ценность, стратегия, конкурентное позиционирование, поведение потребителя на рынке.

Современная экономическая ситуация в России характеризуется высокой степенью глобализации и информатизации бизнеса, ужесточением конкуренции высокими потребительскими ожиданиями. Среда современного бизнеса является нестабильной. Необходимо отметить, что внутренний туристический рынок ограничен, чувствителен к ценовым колебаниям и становится все менее рентабельный во многих сегментах.

Туристские услуги составляют значительную часть потребляемых населением услуг и имеют специфический социально-оздоровительный характер, т. е. отдых, возможность развития личности, познания исторических и культурных ценностей, занятия спортом, участия в культурно-массовых мероприятиях и др.

Целью данной статьи является обоснование научно-практического подхода к разработке стратегии предложения клиентской ценности компании как основы конкурентного позиционирования на туристическом рынке.

Теоретической основой и методической базой исследования являются фундаментальные положения экономической теории, современные концепции маркетинга, научные труды отечественных и зарубежных специалистов.

Результаты исследования. Создание значимой предложения ценности для клиента — один из ключевых элементов построения эффективной рыночной стратегии компании, работающей на туристическом рынке. Эта ценность может проявляться в предложении туристического продукта с лучшими характеристиками, предоставлении полного клиентского сопровождения и поддержки, быстрой реакции на запросы клиентов и другие параметры, которые могут иметь как реальное выражение, так и представление в сознании клиентов.

В случае стремление компании к достижению экономических целей, таких как «завоевание лидерства по показателям доли рынка» и «максимизация текущих доходов», важными для принятия стратегических решений управления клиентами компании являются параметры: потенциал роста клиента и маржа прибыли, которую приносит клиент.

Задача стратегий работы с клиентами состоит в определении всех каналов взаимодействия и точек контакта с клиентами и согласования их для построения единой технологии формирования взаимоотношений с ними. Важно поддерживать одинаковое качество всех каналов работы с клиентами, которые будут отвечать требованиям потребителей или их будут превосходить [3, c. 65].

Таким образом, стратегии работы с клиентами предусматривают сегментирование потребителей, выбор целевых сегментов и разработки отдельных комплексов маркетинговых мероприятий. Наиболее применяемыми критериями сегментации являются тип клиентов (физическое, юридическое лицо), уровень дохода, вид занятий, семейное положение. Все эти характеристики являются объективными, позволяют формировать продукты в соответствии с потребностями клиента, однако на основе их анализа невозможно прогнозировать поведение клиента, делать выводы относительно их приверженности предприятию [4, c. 22].

В любом случае компания стремится определить свои преимущества. Однако, с точки зрения, потребителя предложения все большего количества компаний становятся похожими друг на друга. Этому способствуют, в первую очередь, минимальные различия в предлагаемых на рынке туристических услуг продукта — даже уникальному продукту не удастся удержать позиции лидера на туристическом рынке, ведь скорость копирования и внедрение инноваций компаний-последователей также с каждым годом стремительно развивается. Другой причиной, данного явления является высокий уровень барьера донесения сообщения об уникальном предложении через информационный шум и значительные информационные нагрузки. Таким образом, среди клиентов формируется восприятие туристических продуктов различных компаний как идентичных, хотя между ними могут существовать и заметные различия. Поэтому борьба за внимание потребителя становится сложнее.

Управление взаимодействием с клиентом включает в себя основные функции управления: планирование сотрудничества с клиентами, определения стратегии сотрудничества, определение целевых задач и приоритетов сотрудничества, анализ уровня удовлетворения и лояльности клиентов от сотрудничества с предприятием, создание системы мотивации постоянных клиентов, а также клиентов потенциальных, контроля за процессом сотрудничества и получения обратных связей от клиента.

Понятие «взаимодействие с клиентом» — это комплекс мероприятий предприятия по управлению привлечением, удержанием клиентов и их обслуживанием, на котором основываются двухуровневое управление клиентской базой предприятий [1, c. 134].

Управление по системе отношений «предприятие-клиент» вызывает сочетание двух уровней:

– определение уровня управления взаимодействием предприятия с клиентом;

– управления клиентской базой данных, как двух отдельных уровней управления, способствует внедрению в практическую деятельность предприятия ориентированных на клиента маркетинговых концепций ведения бизнеса.

Исходя из вышеизложенного, разработка стратегии предложения клиентской ценности компании как основы конкурентного позиционирования на туристическом рынке включает шесть этапов:

1. Определение целевой аудитории.
2. Определение того, что возможно предложить целевой аудитории.
3. Определение основных характеристик продукта.
4. Определение преимуществ и выгод от продукта / компании для целевой аудитории.
5. Проверка выявленных преимуществ на значимость для конкретных клиентов.
6. Выбор наиболее значимых и уникальных преимуществ и формирование из них короткого четкого сообщения для потребителя, которое будет доноситься с помощью комплекса маркетинговых коммуникаций.

Чтобы определить релевантность и значимость предложенных преимуществ для клиента необходимо:

– понимать среду, в которой работает клиент — иметь представление о динамике и тенденциях на рынке;

– разобраться в особенностях потребностей клиента, специфики его работы в рамках определенной внутренней структуры компании для клиента [5, c. 80].

Для успешных и прибыльных компаний клиенты — это ключевой актив, который позволяет бизнесу расти. Этот рост возможно обеспечить за счет привлечение новых потребителей и повышение в существующих мотивации к дополнительным покупкам. Важную роль в формировании удовлетворения потребителя продуктом (положительного потребительского опыта) такие компании отводят также и работникам своей компании.

Успешные компании формируют базу лояльных потребителей, создают и последовательно поддерживают на высоком уровне их опыт потребления продукта, сосредотачиваясь на областях, которые действительно имеют наибольшее значение для потребителей. Эти компании не просто работают над повышением привлечения к работе работников своей компании, но создают внутреннюю культуру высоких достижений, которая позволяет предоставлять нечто большее, чем стандартный набор продуктов и услуг, и стимулирует дальнейший рост бизнеса [2 c. 122].

В настоящее время одной из наиболее перспективных стратегий по повышению клиентской ценностей потенциальными клиентами является клиентоориентированная стратегия, базирующаяся на концепции CRM (Customer Relationship Management).

CRM — это стратегический подход, направленный на повышение эффективности взаимоотношений с клиентами с помощью построения и поддержания стабильных отношений с клиентами и клиентскими сегментами.

Цель внедрения CRM — повышение эффективности деятельности клиентских и взаимосвязанных служб предприятия в реализации наиболее важных процессов по содержанию, развития, привлечения клиентов.

Направлениям CRM-стратегии являются:

Оперативная CRM-стратегия — предполагает наличие оперативного доступа к информации о клиенте при проведении бизнес-процессов по реализации, продаже, обслуживанию, мониторингу туристического продукта [6].

Аналитическая CRM-стратегия — предполагает консолидацию функциональных массивов данных о клиенте через интеграцию систем, статистических данных и аналитических параметров, что позволяет разработать эффективную стратегию маркетинга и продаж.

Коллаборационная CRM-стратегия — предполагает участие клиента в разработке продуктов, определение желаемых характеристик, учета предложений клиента, полученных через систему обратной связи в продвижении и функционировании продукта.

В настоящее время главным направлением стратегии повышения клиентской ценности для туристической компании является разработка новых туристических продуктов. В настоящее время особую актуальность приобретает гастрономический туризм, который способствует возрождению национальных кулинарных традиций. Ведь, во время гастрономических туров туристы смогут посетить рестораны национальной кухни, принять участие в гастрономических фестивалях, ознакомиться с историей и рецептурой национальной кухни по сезонам, принять участие в приготовлении национальных блюд и т. д. Главная цель отдыхающих, которые выбирают гастрономический туризм, заключается в дегустации уникальных продуктов и блюд, свойственных исключительно для данной местности. Для гастрономических туров специально разрабатываются тематические программы, которые могут включать как дегустации изысканной пищи, так и обучение в кулинарных школах любой направленности и тому подобное.

Гастротуры, кроме прямых целей — обеспечение отдыхающих продуктами питания, имеют ряд важных функций:

– культурно-историческую (изучение опыта и практики потребления традиционной пищи для населения конкретной страны или определенного региона);

– познавательную (изучение опыта производства и потребления определенных видов кулинарно- гастрономической продукции);

– религиозно-этническую (ознакомление с культовыми и национальными практиками потребления определенной пищи);

– информационно-коммуникационную (настройка общения и обмена информацией процессе производства и потребления пищи),

– бизнес-экономическую (настройка производственных и торгово-обменных связей с производителями традиционной пищи);

– прикладную (обмен опытом кулинарных традиций и технологий производства гастрономически-пищевой продукции, организация кулинарных конкурсов, семинаров-тренингов, кулинарных школ и др.).

Таким образом, с целью повышения конкурентоспособности необходимо определять уникальные точки дифференциации. Элементы дифференцировки, на которых обычно сосредотачиваются туристические организации (качество, ориентированность на клиента, цена и расширение ассортимента) являются необходимыми, но недостаточными. В условиях агрессивной конкурентной среды следует переходить от простого удовлетворения существующих потребностей потребителей к попытке предусмотреть и превысить их ожидания.

Литература:

1. Абакумов Ю. Маркетинг в туризме/ Ю. Абакумов — М.: Инфра-М, 2015. — 224 с.
2. Баранов А. С. Информационно-экскурсионная деятельность на предприятиях туризма: учебник для студентов вузов / А. С. Баранов, И. А. Бисько; под ред. Е. И. Богданова. — М.: ИНФРА-М, 2015. — 384 с.
3. Баранова А. Л. Организация предпринимательской деятельности в сфере туризма/ А. Л. Баранова — М.: Инфра-М, 2016. — 180 с.
4. Баумгартен Л. Менеджмент в туристической индустрии. — М.: Инфра-М, 2016. — 240 с.
5. Чудовский А. Управление индустрией туризма. — М.: КноРус, 2016. — 208 с.
6. Слуцких Т. Ю. Коммуникационная модель как основа развития отношений с потребителями // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий, 2017. — № 4. — С. 92–98