Проблема разработки автоматизированной системы материального стимули-рования в современных вузах

Современный ВУЗ – это сложная организационная система, эффективность функционирования которой зависит от многих факторов, но важнейшим из них является качество организационного управления этой системой. Основным видом деятельности любого ВУЗа является образовательный процесс, а главной задачей – повышение качества образования, которое напрямую зависит от квалификации и компетентности преподавателя, его человеческих и моральных качеств, общей культуры и уровня труда и жизни. Современное состояние профессорско-преподавательского состава (ППС) высшей школы связано, прежде всего, с уходом наиболее квалифицированных преподавателей из образования в другие отрасли экономической деятельности из-за недостаточной социальной и финансовой оценки их труда [1].

Согласно данным Федеральной службы государственной статистики [2] по средней заработной плате работников организаций по видам экономической деятельности образование действительно является одной из самых низкооплачиваемых отраслей экономики. В таблице 1 для сравнения представлены лишь некоторые из областей.

Таблица 1 – Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников организаций по видам экономической деятельности, рублей

Описав взаимосвязь средней заработной платы с фактором времени в виде математической функции, мы можем спрогнозировать рост этого показателя (таблица 2). Отсюда видно, что даже при наличии положительной тенденции, в целом изменения остаются незначительными по сравнению с другими областями экономики.

Таблица 2 – Прогноз изменения среднемесячной заработной платы 2008-2010 года по видам экономической деятельности

В настоящее время государство уже начало работу по кардинальному изменению системы оплаты труда в федеральных бюджетных учреждениях. Основная идея реформирования предыдущей системы – отказ от Единой тарифной сетки, выполнявшей распределительные принципы, но не содержащей стимулов для качественного и результативного труда. Новая система позволяет ведомству более эффективно осуществлять стимулирование, выделяя сотрудников, работающих наиболее качественно и добивающихся лучших результатов. Для этого государство дополнительно выделяет из бюджета 30% к фонду оплаты труда, а учреждения должны разработать перечни критериев оценки эффективности деятельности работника и перечни примерных показателей стимулирования основного персонала за качество и количество труда.

Задуманная система оплаты труда, хоть и является более сложной, должна повысить качество как государственных услуг в целом, так и образовательных в частности. Бюджетным учреждениям придется научиться по-новому оценивать труд специалистов, осваивать новые методики подсчета эффективности их труда и деятельности самого образовательного учреждения. А руководителю необходимо будет правильно организовать работу кадровой службы, бухгалтерии, которым придется не просто учитывать присутствие человека на работе, но и оценивать результат его деятельности. А значит, необходимо разрабатывать новые формы отчетности, осваивать методики учета вновь введенных показателей [3].

Все нововведения делают актуальным вопрос внедрения эффективной системы стимулирования и мотивации труда преподавателей и прочих сотрудников вуза, в частности системы оплаты труда как ключевого фактора реформирования. В то же время внедрение подобной системы требует разработки соответствующей автоматизированной системы учета и контроля распределения стимулирующего фонда.

Обычно в вузах фонд заработной платы рассчитывается по объему учебных часов и норм преподавательской нагрузки, т.е. по часовому принципу, что абсолютно не связано с качеством «выпускаемой продукции» и не стимулирует совершенствование содержания образования. Кроме того, почасовая форма оплаты труда не справляется с ситуацией, когда два «одинаковых» преподавателя имеют различия по качеству преподавания. Сложившаяся ситуация в совокупности с введением новой системы оплаты труда вынуждает вузы на разработки собственных методик, способных решить эту проблему.

Тем не менее, в большинстве вузов стимулирующие выплаты до сих пор ограничиваются формулировками «за интенсивность», «высокие результаты» и «качество выполняемых работ» при полном отсутствии конкретных методов определения величины этой выплаты. Часть вузов связывает повышение качества образования и внедрение университета в международное образовательное пространство с использованием методов количественной оценки эффективности преподавательской деятельности – рейтинговых методик. И  лишь некоторые руководители вузов используют результаты рейтинговых оценок в качестве инструмента управления, предполагая связь этой оценки с материальным стимулированием сотрудников.

Основные рейтинговые методики опираются на показатели, представляемые в отчетах Министерству образования и науки РФ, и аккредитационных показателях. В настоящее российскими вузами в подходах к определению рейтинга профессорско-преподавательского состава широко варьируется структура и количество показателей.

Рассмотрев подходы различных вузов к распределению стимулирующих выплат ППС [4-6] можно сделать вывод, что  в системах, использующих рейтинговые методики, индивидуальная выплата рассчитывается как:

,                                                                                                     (4)

где       СН_i         – стимулирующая надбавка;

            ФСН      – фонд стимулирующих надбавок;

            ИР_i         – индивидуальный рейтинг претендента;

              – общая сумма рейтинговых баллов претендентов.

Становится видно, что данный подход имеет явный недостаток, а именно не стимулирует к улучшению качества работы, скорее есть вероятность поощрения сговора: когда всем сотрудникам гораздо выгоднее плохо работать (иметь низкий индивидуальный рейтинг), но хорошо получать. Одновременно, улучшение качества работы всеми сотрудниками при таком подходе не увеличит их стимулирующие надбавки.

Кроме того, большинство предложенных систем, конечно же, требуют автоматизированного решения, в противном случае огромная бумажная работа ложится на плечи экспертной комиссии, отбирающей претендентов на назначение стимулирующих выплат по итогам работы, и планово-финансового управления, определяющего непосредственно «стоимость» одного балла, исходя из существующего стимулирующего фонда, и расчет полагающейся выплаты каждому претенденту.

Были рассмотрены и другие подходы к определению рейтинга [7], в которых ключевые факторы не связаны с личными достижениями сотрудника:

-       количество студентов специальности, обучавшихся по зарубежным образовательным программам;

-       проходной балл по специальности в отчетном году;

-       процент аспирантов, докторантов и соискателей кафедры, успешно защитивших диссертации в отчетном году;

-       возможность дальнейшего обучения по специальности;

-       потребность региона в специалистах исследуемого профиля;

-       привлечение студентов к совместной научной работе с преподавателями;

-       обмен опытом и знаниями с зарубежными коллегами;

-       удовлетворенность студентов уровнем качества и содержанием подготовки;

-       наличие на специализированных предприятиях кафедр подготовки специалистов исследуемого профиля.

Так же существуют предложения использовать для реализации системы материального стимулирования бизнес-подход на основе так называемых информационных таблиц сбалансированных показателей BSC, в рамках которого предлагается иметь ролевую модель с явно выраженной зоной ответственности и зоной компетенции. Здесь все бизнес-роли предварительно оцениваются, тем самым руководитель имеет возможность корректировать «стоимость» бизнес-процесса для стимулирования сотрудников и даже  использовать штрафные коэффициенты, в случае возникновения тревожного сигнала из зоны ответственности данной бизнес-роли.

Таким образом, основные различия в представлениях вуза заключаются в некоторой вариации показателей и отчетных периодов, а также во введении дополнительных способов оценки:

-     рейтинга у студентов;

-     наличие «штрафных» коэффициентов за невыполнение в срок или некачественное выполнение функций;

-     наличие коэффициентов повышения «веса» того или иного вида деятельности в зависимости от текущих задач стратегии развития университета;

-     наличие поощрений социального характера (полиса медицинского страхования, компенсация тех или иных транспортных расходов, оплата услуг профилактория и др.) и прочие.

Рассмотрев несколько существующих моделей систем материального стимулирования сотрудников вузов, и сделав вывод об их преимуществах и недостатках, наиболее целесообразно, используя накопленный опыт и внеся необходимые коррективы, создать модель собственной системы материального стимулирования на базе уже существующих в университете автоматизированных подсистем, посредствам использования современных математических методов [8].

Литература

1. Лешина М.А. К вопросу актуальности стимулирования преподавателей российской высшей школы //Консультант Плюс/Управление персоналом. – 2008, № 21;
2. Федеральная служба государственной статистики. [Электронный документ]. (http://gks.ru/bgd/regl/b08_11/IssWWW.exe/Stg/d01/07-07.htm). Проверено 28.07.2010.
3. Тезисы выступления Заместителя министра образования и науки Российской Федерации В.В. Миклушевского на заседании Совета Российского союза ректоров по вопросу перехода на новые системы оплаты труда  работников федеральных государственных учреждений. [Электронный документ]. (http://mon.gov.ru/press/news/4891/). Проверено 28.07.2010.
4. Положение о стимулировании труда профессорско-преподавательского состава УГТУ-УПИ.  [Электронный документ]. (http://ustu.ru/?sid=1). Проверено 28.07.2010.
5. Панькин И. Ю., Автоматизированная система количественной оценки деятельности профессорско-преподавательского состава высшего учебного заведения. Материалы IV (XXXVI) Международная научно-практическая конференция студентов, аспирантов и молодых ученых "ОБРАЗОВАНИЕ, НАУКА, ИННОВАЦИИ – вклад молодых исследователей". [Электронный документ]. (http://conference.kemsu.ru/conf/aprel2009/sect/index.dhtm?sec_id=1081). Проверено 28.07.2010.
6. Грузина, Э.Э. Разработка программного комплекса автоматизации расчета рейтинга сотрудников /Э.Э.Грузина, Н.Н. Окунцов, Д.Д. Полторацкий. [Электронный документ]. (http://conference.kemsu.ru/conf/ink2008/sect/index.htm?sec_id =919). Проверено 28.07.2010.
7. Беззубикова, С.С. Системе поддержки принятия решений для распределения финансовых потоков на основе алгоритма расчета рейтинга подразделений вуза. Автореферат.  [Электронный документ]. (http://www.aspu.ru/images/File/ilil/ bezzubikova.doc). Проверено 28.07.2010.
8. Лябах Н.Н. Математические методы создания АСУ нового поколения /Е.В.Карпенко, Н.Н. Лябах. – Вестник РГУПС, выпуск 4, 2008.