Совершенствование политики управления дебиторской задолженностью на предприятии оптовой торговли



В статье проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия оптовой торговли ООО «ВЕГА». На основе результатов анализа выявлены проблемы в управлении дебиторской задолженностью, которые в итоге ведут к ухудшению финансового положения предприятия, снижению показателей ликвидности и оборачиваемости. Предлагается пересмотреть политику управления дебиторской задолженностью.

Ключевые слова: дебиторская задолженность, оборачиваемость, предприятие оптовой торговли, анализ хозяйственной деятельности предприятия.

ООО «Вега» организует мелкооптовую торговлю продовольственными товарами с малыми предприятия и организациями города Череповца. Кроме того, организация занимается снабжением продовольственными товарами бюджетных и корпоративных компаний города. Таким образом, на счетах предприятия образуется дебиторская задолженность.

В результате проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Вега» продолжительность оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности увеличилась, наблюдается снижение ликвидности в связи с чем рекомендуется провести пересмотр политики управления дебиторской задолженностью на предприятии.

Рассмотрим реестр «старения» счетов дебиторов, где все счета дебиторов ранжируются по убыванию величины задолженности. Реестр «старения» счетов дебиторов более информативен, чем просто расчет среднего срока погашения задолженности.

Реестр «старения» счетов дебиторов представлен в таблице 1.

Таблица 1

Реестр «старения» счетов дебиторов за 2017 год

Дебиторы	0–30 дней	30–60 дней	60–90 дней	Свыше 90 дней	Всего	Доля,%
ООО «Коротовское СКП», тыс. руб.	2 840	6 003	0,00	5 312	14 155	25,49
МБУЗ «Городская больница № 1», тыс. руб.	0	1 612	5 592	4 022	11 226	20,21
ООО «Меркурий», тыс. руб.	5 045	3 602	0,00	3 027	11 674	21,02
Прочие дебиторы, тыс. руб.	5 031	3 400	3 011	7 042	18 484	33,28
Всего, тыс. руб.	12 916	14 617	8 603	19 403	55 539	100,00
Доля, %	23,26	26,32	15,49	34,94	100,00	-

На счетах трех основных дебиторов сконцентрировано 66,72 % от всей суммы дебиторской задолженности; 26,32 % от задолженности, просроченной свыше 30 дней; 34,94 % — свыше 3-х месяцев. Руководству предприятия необходимо обратить особое внимание именно на этих четырех покупателей.

С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа, невыполнение работ в срок по перечисленному авансу).

В настоящее время наиболее применимыми являются следующие виды неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка устанавливается в тексте договора соглашением сторон. При штрафной неустойке кредитор вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных убытков и, сверх того, уплаты неустойки. Наконец, альтернативная неустойка предусматривает право потерпевшей стороны взыскать либо неустойку, либо убытки [1, c.128].

В целях оптимизации применения штрафов на предприятии предлагается методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов, при работе с контрагентами [2, c.154].

Шаг 1. На этапе заключения договора с контрагентом предприятие проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и платежеспособности потенциального контрагента.

Шаг 2. На основании данных о надежности контрагента предприятию присваивается кредитный рейтинг от А до С (рейтинг С присваивается наиболее надежным, А — наименее надежным).

Шаг 3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга, в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.3. Таким образом, например, для организации с кредитным рейтингом А, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом:

– при задержке от 0 до 30 дней — 0,03 % от просроченной суммы;

– при задержке от 30 до 60 дней — 0,04 % от просроченной суммы;

– при задержке от 60 до 90 дней — 0,05 % от просроченной суммы;

– при задержке свыше 90 дней — 0,06 % от просроченной суммы.

Шаг 4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится мониторинг существующей дебиторской задолженности на предмет нарушения сроков исполнения обязательств.

Шаг 5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ или поставки товаров на просроченную сумму производится расчет штрафных санкций.

Шаг 6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций.

Шаг 7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций.

Шаг 8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на предарбитражное урегулирование ситуации. В случае отказа дебитора погасить образовавшуюся задолженность направляется иск в Арбитражный суд о взыскании суммы основного долга и начисленных штрафных санкций.

Для просроченной задолженности, в соответствии с установленной шкалой штрафных санкций рассчитывается размер штрафа и определяется окончательная сумма задолженности.

Далее, в зависимости от того, в какую категорию попала задолженность конкретного дебитора принимается одна из трех стратегий — стратегия учета, стратегия взыскания или стратегия наблюдения за возможностью взыскания.

Работа по возврату долгов — это одна из самых неприятных функций, которую необходимо кому-то поручить. Выбор ответственных за возврат просроченной, но еще не безнадежной задолженности для компаний имеет несколько альтернатив:

1. Финансовая служба. Бухгалтеры и другие финансовые работники как никто лучше знают о том, кто, в каком размере и, что очень важно, сколько времени должен, поэтому всегда существует «соблазн» сбросить всю черную работу на финансистов, которые, как предполагается, должны также знать, и каким образом возвращать эти долги. При этом финансовый работник, который, по обыкновению, знаком с клиентом только «на бумаге», будет относиться ко всем должникам одинаково: все телефонные переговоры или переписка такого работника не смогут содержать дифференцированные аргументы и увещевания. В то время, как в одном случае стоило бы потребовать, а в другом — только попросить и так далее.
2. Юридическая служба. Юристы лучше других разбираются в правах и обязанностях своих и клиента. Они могут очень грамотно, с юридической точки зрения, вести переписку с должниками и предъявлять им самые обоснованные претензии. Но при этом опять-таки теряется столь важный индивидуальный подход.
3. Служба продаж. Это те люди, которые нашли клиента, вели с ним переговоры и пришли к какому-то соглашению. Коммерческие работники (менеджеры и продавцы) не просто знают своих покупателей в лицо, но имеют представление об их характере, потенциальных возможностях, об их «ценности», об истории отношений с контрагентом и многих других нюансах. В то же время продавец — это тот самый работник, который дал «зеленый свет» образованию задолженности. Поэтому логично, если собирать долги будут не те, кто их учитывает, а те, кто их создает [3, c. 225].

Финансовая служба должна брать на себя только информационное обеспечение, вовремя оповещая службу продаж и покупателя о приближающихся платежах, а службу продаж — и о просроченных платежах,

Юридическая служба — информировать службу продаж о тех правах и обязанностях, которые взяли на себя покупатели и которые принадлежат им по закону, и в случае невозможности получить оплату «малой кровью» осуществлять действия, связанные с передачей дела в арбитражный суд.

Роль же «первой скрипки» в возврате «живой» дебиторской задолженности должна принадлежать только службе продаж.

Подобное регламентирование функций отделов и служб организации позволяет конкретизировать действия, осуществляемые ими в целях снижения дебиторской задолженности, а также установить персональную ответственность за необоснованный рост задолженности.

Также на данном этапе необходимо провести анализ платежеспособности дебитора на предмет возможности взыскания дебиторской задолженности.Анализ платежеспособности должен проводиться финансовой службой совместно со службой экономической безопасности предприятия.

Приведем прогноз начисления штрафных санкций на примере 3 крупных дебиторов ООО «Вега».

В таблице 2 приведен прогноз начисления штрафных санкций.

Таблица 2

Прогноз начисления штрафных санкций

Рейтинг контрагента	0–30 дн.	30–60 дн.	60–90 дн.	Свыше 90 дн.
ООО «Коротовское СКП» (Б)	0,02	0,03	0,04	0,05
МБУЗ «Городская больница № 1» (С)	0,01	0,02	0,03	0,04
ООО «Меркурий» (Б)	0,02	0,03	0,04	0,05

В таблице 3 приведен прогноз сумм к оплате штрафных санкций основных контрагентов ООО «Вега».

Таблица 3

Прогноз сумм коплате сначисленными штрафными санкциями основных контрагентов ООО «Вега»

Рейтинг контрагента	0–30дней, тыс. руб.	30–60 дн., тыс. руб.	60–90 дн., тыс. руб.	Свыше 90 дн., тыс. руб.	Итого
ООО «Коротовское СКП» (Б)	56,8	180,09	0,00	265,6	502,49
МБУЗ «Городская больница № 1» (С)	0,00	32,24	167,76	160,88	360,88
ООО «Меркурий» (Б)	100,9	108,06	0,00	151,35	360,31
Итого	157,7	320,39	167,76	577,83	1 223,68

Данные таблицы 3.4 позволяют сделать вывод о том, что в результате внедрения политики штрафных санкций к концу 2018 года сумма дополнительной выручки предприятия составит 1 223,68 тыс. руб.

В результате внедрения предложенной политики управления дебиторской задолженности планируется возврат задолженности от основных дебиторов на 70 %.

Таким образом, прогноз возврата дебиторской задолженности на 2018 год от основных дебиторов составит 55 539 х 0,7 = 37 211 тыс. руб., при этом штрафные санкции составят 1 223,68 тыс. руб.

Литература:

1. Нечитайло А. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А. И. Нечитайло, И. А. Нечитайло. — Ростов н/Д: Феникс, 2014. — 365 с.
2. Ковалев В. В., Конспект лекций с задачами и тестами: учебное пособие. — Москва: Проспект, 2013. — 504 с.
3. Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие для студентов вузов / А. Д. Шеремет. — М.: РИОР: ИНФРА-М, 2015. — 255 с.