Не так давно, до того, как на крупных предприятиях широко распространились ERP-решения, компании использовали «лоскутную автоматизацию» для увеличения продуктивности своего труда. В отраслях бухгалтерии и производства прослеживается локальная модернизация, основанная на самостоятельно разработанных программах, для выполнения конкретных прикладных задач. Примером такой программы является локальная база данных, включающая в себя формы, списки и различные отчеты.
В процессе расширения компании, или диверсификации области её деятельности, такой собственноручно запрограммированный продукт нуждался в систематических правках и модернизациях. В связи с чем возникали затруднения тогда, когда специалисты, которые создавали и поддерживали ПО увольнялись, у компании возникали трудности. В основном, разработчики, привлеченные со стороны, не в состоянии изучить код самописной программы в краткие сроки. Из-за чего возникала потребность в переходе на новое, или старое программное обеспечение и обучении персонала.
Взглянув чуть шире, при использовании разнородного программного обеспечения созданных самостоятельно, возникают проблемы с совместимостью этих программ, как с аналогичными, так и с более крупными офисными приложениями. Эта проблема особенно актуальна для компаний-холдингов с разветвленной структурой. С тех пор, как стали развиваться бизнес-приложения, такие СRМ (Customer Relationship Мanagement) как PPM (Project Portfolio Мanagement) и МRP (Мanufacturing Resource Рlanning), лоскутная автоматизация заменилась полноценной и долгосрочной стратегией улучшения сферы IT на предприятиях. На ряду с увеличением возможностей, функций, юзабилити, количеством задач, выполняемых бизнес-приложениями, выросли и затраты на создание и внедрение их в производство. Существенно увеличились длительность реализации проектов и сложность при внедрении и эксплуатации, с технической и организационной сторон [10].
С другой стороны, программное обеспечение, созданное сотрудниками компании в процессе ежедневной работы, налаживали и обслуживали настоящие бизнес-процессы. В отличии от ERP-систем, которые рассчитаны в основном на жесткую структуру, в основе которой лежат «золотые стандарты» управления предприятием. В процессе внедрения в отечественных компаниях, хорошо видны упомянутые сильные и слабые стороны ERP-решений. Значительным препятствием для внедрения на российских предприятиях западных ERP-систем является кардинальное отличие форм бухгалтерской и налоговой отчетности, управленческого учета, дисциплине на производстве и уровень государственного регулирования.
ERP-системы, адаптированные под отечественные условия, после некоторой настройки выдают отчеты, которые соответствуют требованиям законодательства РФ. Принцип, формирования данных для отчетности, является одним из принципов «золотые стандартов» западного управления. Что становится причиной возникновения конфликтов между устоявшимися и обыденными бизнес-процессами организации и заложенной в ERP-системах внешней логикой планирования и ведения хозяйственной деятельности. Так же, адаптация шаблонного программного обеспечения к реальным условиям работы компании актуальна и для зарубежных фирм.
Комплекты программ, нацеленные на решение прикладных задачи, занимают внушительную часть рынка, но на деле удовлетворяют лишь 70 % от запросов и потребностей организации, в которую интегрируется продукт. Чтобы использовать преимуществ ERP-систем более эффективного, её конфигурацию необходимо оптимизировать под определенное предприятие [8].
При внедрении организациями ERP, ставятся основные задачи. При оценке эффективности проекта отслеживается выполнение этих задач:
– снижение затрат,
– ускорение и упрощение выполнения бизнес-процессов,
– повышение уровня представляемых данных,
– увеличение скорости обмена информацией.
Спрогнозировать результат внедрения заранее очень сложно. ERP-система представляет собой сопровождение для реальных бизнес-процессов, а не самостоятельный продукт. Большая часть
компаний-интеграторов, работающих на российском рынке внедрения ERP, полагают, что данные системы — «это философия, которую надо принять».
Данные системы изначально ориентированы на реинжиниринг организации под ERP, а не на корректировку модулей программы под стратегические цели и особенности организации. Впоследствии ошибка допускается в самом начале, поскольку и интегратор, и клиент, неправильно расставляют приоритеты. Поскольку интегрируемое решение — это многофункциональное высоконагруженное бизнес-приложение, любые ошибки, допущенные во время конфигурации системы, превратят её в дорогую «игрушку», поддерживающую лишь статус организации, а не её производственную деятельность, что приводит к негативному финансовому показателю.
Как правило, программу с момента выпуска принято считать корректной, поэтому причины провалов при внедрении ищут в неверном подходе со стороны заказчика внедрения. Известный тезис среди компаний-интеграторов — клиент не смог достичь уровня организации, который требуется для решения бизнес-задач посредством ERP.
Отечественные и зарубежные исследования данной тематики традиционно выделяют ошибки, которые допускаются заказчиком и приводят к неудаче, при внедрении ERP. Вот некоторые из них:
– проектирование ERP-системы «снизу-вверх»;
– излишняя перестройка бизнес-процессов под требования системы;
– проектирование системы происходит, не учитывая долгосрочную стратегию развития компании;
– оценка экономической эффективности внедрения проводится некорректно [13].
Для проектов по внедрению ERP-систем данные ошибки наиболее часто встречаются. Ранее было указано, что пока система не приведена в соответствие бизнес-процессам и требованиям компании, шансы на удачное внедрение сильно снижаются. Соответственно, ответственность за внедрения ложится в равной степени на обе стороны — заказчика, не изучившего особенности системы и их связь с реальными бизнес-процессами, и компанию-интегратора, которой не удалось приспособить ERP-систему по запросам клиента. Так же интегратор не поставил в известность руководство заказчика о предполагаемых трудностях.
Следует уяснить, что у каждой ERP-системы есть уникальные особенности (скорость работы с данными или удобство и простота освоения интерфейса, формы ввода и отчетности), как у системы в целом, так и у их отдельных модулей. Различия в интерфейсе, которые пользователь и клиент видят в первую очередь, Он устроен таким образом, чтобы уменьшить количество ошибок, допускаемых при вводе информации.
До 2008 года актуальным было внедрение ERP-систем с целью повышения имиджа перед IPO (Initial Public Offering) или SPO (Secondary Public Offering), поскольку данный подход к управлению ресурсами организации легко проверяется и обладает понятными показателями, оценивающими прозрачность и эффективность работы. До сих пор подобное отношение рынка к ERP склоняет отечественные (и зарубежные) компании к внедрению систем с целью повышения имиджа [7].
В докризисный период среди компаний, внедряющих у себя ERP-системы, основным фактором при принятии решения была доля бренда производителя системы на рынке и известность компании-интегратора, осуществляющего внедрение. Вне всякого сомнения, плохое внедрение ERP создает высокую вероятность «задвоения» выполняемых в компании процессов, а также может выразиться в росте временных затрат сотрудников и финансовых ресурсов предприятия, которые необходимы для выполнения рутинных операций [5].
До тех пор, пока внедрение ERP происходило только в имиджевых целях с неполным охватом производственных процессов. Приоритетом являлось получение краткосрочного преимущества и роста деловой репутации в среде западных инвесторов. Созданию такого рода ситуации также способствовало то, что решения об инвестировании в том или иное предприятие в периоде инвестиционного бума принимались массово, с использованием упрощенных процедур оценки и категорирования активов. Это сопровождалось высоким соотношением цены за акцию к дивидендам и постоянным ростом инвестиционного капитала на макроуровне, за счет воздействия мультипликатора ликвидности [9].
Инвесторы считали Системы класса ERP достоверным признаком прозрачности компании. Ситуация на рынке привела к тому, что учитывался сам факт прозрачности (то есть формальное наличие ERP), а не реальное состояние бизнес процессов, качество управленческого учета и информатизация бизнеса.
Кризис показал, что расчет эффективности от внедрения ERP методом финансово-инвестиционной оценки (когда положительный эффект достигается лишь ростом привлекаемых инвестиций) не дает достоверного результата, и в значительной степени зависит от внешних факторов [13].
К внедрению ERP необходимо подходить ответственно, и выбирать систему только после анализа, как стратегических целей и бизнес-процессов организации, так и всех рыночных предложений. в данном случае Оптимальным является выбор ERP, которая в наибольшей степени охватывает «коренные» процессы предприятия, обладает наименьшим избыточным функционалом, и при этом имеет наименьшую стоимость. Необходимо стремится к тому, чтобы система приносила реальный, производственный экономический эффект для организации, а не решала задачи только по повышению репутации.
Но любая, даже корректно подобранная система может стать неэффективной, если сотрудники организации не готовы к её применению в ежедневной деятельности. В таких случаях, вовлечение персонала становится важным фактором, как и заранее проведенный процесс формализации производства и отчетности, и всесторонняя оценка рассматриваемых ERP-систем и выбор наиболее оптимальной из них. В действительности именно сотрудники компании реализуют бизнес-процессы, ведут деятельность предприятия, являются конечными потребителями ERP.
Типовая реализация ERP зачастую предполагает, как настройку системы «под предприятие», так и некоторую реорганизацию бизнес-процессов. По сути, ERP-система — это интегрированная в ежедневную работу информационная система, отражающая реальные бизнес-процессы компании. Её внедрение в работу наиболее безболезненно возможно тогда, когда процессы в организации отлажены, регламентированы и соответствуют реальности. Такую реорганизацию, отладку и настройку также в конечном итоге необходимо проводить силами сотрудников компании. Как показывают исследования и практика, большинство неудачных внедрений приходится на компании, реализующие ERP-проекты до того, как были отлажены бизнес-процессы.
Для успешного внедрения, у предприятия есть несколько возможных путей:
- предварительная оптимизация бизнес-процессов, и последующая их автоматизация на базе ERP (настройка ERP);
- перестройка бизнеса на базе заложенных в ERP-системе «лучших практик» — актуально для компаний, у которых возникают сложности с упорядочиванием бизнес-процессов [10].
Логика работы системы требует, формализации бизнес-процессов были — без этого успешное внедрение ERP-системы невозможно. В случае автоматизировать неформализованной организации, может сложиться система «двойного счета» — то есть реальные бизнес-процессы будут действовать на предприятии, а параллельно с ними будут обрабатываться процессы ERP-системы, не связанные с реальной деятельностью. Это может привести к повышению временных и финансовых издержек, дублированию ввода информации и отчетности, к ошибочности и неактуальности предоставляемой информации. В связи с этим, перед тем как внедрять на предприятии ERP-систему, необходимо.
Наиболее достоверно спрогнозировать результаты внедрения позволит приведение бизнес-процессов к формальной структуре, и их сопоставление с функциональными требованиями к выбранной системе. Выше приведенные факторы, являются наглядным представлением важности наличия некоторых подготовительных процедур и алгоритма принятия решения о внедрении ERP.
Именно принцип долгосрочного планирования является ключевым, поскольку, во-первых, любая ERP-система предполагает наличие плановых показателей и контроля их фактического исполнения, а во-вторых, внедрение таких систем этого долгосрочный проект. Решения, принятые на этапе проектирования ERP, будут работать в организации в перспективе среднесрочного и долгосрочного периода.
Обсуждение и принятие решения о внедрении ERP-системы должно происходить в соответствии с целями и задачами компании и носить стратегический характер. Реализация такой системы глубокого и долгосрочного понимания полного цикла всех бизнес-процессов организации. Для руководства организации важно ставить перед собой корректные цели при внедрении ERP-системы, оценивать ее функциональное наполнение и учитывать возможные трудности при внедрении.
Анализ показывает, что причина неудачных решений чаще всего кроется в порядке их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была предоставлена точная и актуальная информация, не был проведен анализ достоинств и недостатков.
Текущая ситуация на рынке ERP4 требует от руководства компаний принимать во внимание не только репутационные аспекты той или иной ERP-системы, но и оценивать функциональные требования, применимость для компании различных ERP-систем [2, 7, 10].
Общеизвестным является тот факт, что значительная доля проектов в области ИТ являются неудачными в части соответствия целям, бюджету или срокам — в среднем в мире этот показатель превышает 50 %, а в государственном секторе даже 70 %. Во многом такие проблемы связаны с недостаточно полным и качественным управлением рисками. Однако необходимо отметить, что при принятии решений о внедрении необходимо корректно и полно анализировать и риски бизнеса для своего рода «нулевого» варианта, когда оценивается ситуация: «а что будет, если не внедрять систему?».
Перечень факторов, способствующих успеху внедрения ERP-системы, выглядит следующим образом:
– четкое понимание целей и задач проекта;
– учет специфики бизнеса;
– реалистичный, но при этом агрессивный план внедрения;
– привлечение лучших специалистов компании;
– выбор «лучшего» партнера для внедрения системы;
– внимательное планирование миграций, интерфейсов и отчетов;
– информирование компании о проекте;
– обучение проектной команды и пользователей;
– вовлечение руководства компании в проект;
– минимизация разработок и изменений в системе;
– достижение результатов, которые можно измерить.
После постановки целей и выбора модуля нужно его поэтапно реализовать, введя в систему всех сотрудников и участки деятельности. На «выходе» заказчик должен получить до конца внедренную, единую систему, обеспечивающую учет всех операций и моментальное на них реагирование. Сроки и этапы внедрения ERP-системы в компании невозможно стандартизировать, они зависят от размеров организации, ее структуры, специфики её бизнес-процессов и так далее. В общем работу можно представить в следующей последовательности:
– определение общей концепции и выбор приобретаемого продукта — анализ имеющегося положения, выявление проблем, целеполагание;
– разработка и утверждение технического задания, составление и подписание контрактов, доработка блоков, утверждение ответственных лиц;
– установка и развертывание программного обеспечения в компании (с промежуточным тестированием), подготовка его администраторов или заключение контракта на обслуживание;
– адаптация системы и баз данных к конкретной деятельности: экспорт информации, распределение прав доступа, «точечная» настройка отображения операций и иных аспектов;
– обучение исполнителей на всех уровнях — поэтапный или быстрый переход к применению ERP;
– полноценное использование, текущие доработки, анализ способов повышения производительности и отдачи от системы, модификация ее с помощью новых модулей.
На каждом этапе необходимо сформировать четкие критерии оценки успеха, желательно сопровождать их подписанием дополнительных условных документов. Кроме того, в плане нужно рассчитать возможность изменений, внесения правок, в таком случае итогом внедрения станет прекрасно налаженная, адаптированная к работе, грамотно структурированная ERP-система.
Риски от внедрения такой системы несут все: сотрудники организации, ее клиенты, контрагенты, собственники и даже государство. Но основные «группы риска» — следующие:
- Собственники организации.
Внедрение ERP требует значительных финансовых затрат, а отдача от них наступит не раньше, чем через год. Соглашаясь на внедрение ERP-системы, они практически подписываются под тем, что в организации в скором времени будет проведена основательная реструктуризация, что, вероятней всего, потребует существенных финансовых вложений. С другой стороны, они имеют все основания рассчитывать на повышение информационной прозрачности, оптимизацию издержек и увеличение инвестиционной привлекательности организации.
- Топ-менеджеры организации.
Топ-менеджеры несут ответственность за результаты деятельность организации перед ее собственниками. Посредством внедрения ERP-системы, процессы управления в организации становятся более прозрачными, в результате чего возникает потребность пересмотра методов управления и оптимизации разных бизнес-процессов, что в свою очередь может потребовать внести изменения в систему мотивации сотрудников, использовать новые технологии работы и т. п. Именно руководители организации принимают решение о выборе конкретной ERP-системы и компании, сопровождающей внедрение, если что то пойдет не так, то все «шишки» свалятся именно на них. В связи с этим, их основные риски связаны с тем, что проект по внедрению может оказать негативное влияние на организацию и ухудшить экономические показатели. В отличии от собственника, которого в большей степени интересует итоговый результат работы организации, топ-менеджер заинтересован в успехе решения локальных задач.
- Сотрудники организации, принимающие участие во внедрении.
Ответственность за разработку требований к ERP-решению и за работу с внешними консультантами несут сотрудники организации, принимающие участие в проекте внедрения. Но стоит отметить, что они несут значительно меньшую ответственность за конечный результат, чем указанные выше категории людей. Стоит учитывать, что в команде внедрения они являются представителями как организации, так и своих подразделений. Также, данные сотрудники часто не освобождаются от исполнения своих основных обязанностей, что может неблагоприятно отразиться на эффективности их работы. Такое положение и порождает основные их риски.
- Внешние консультанты, компании-интеграторы.
Представители данной группы могут не сомневаться, что в случае локальных или глобальных провалов во внедрении окажутся «крайними» перед руководством компании-клиента. Также, в отличие от сотрудников самой организации, консультанты владеют ограниченными временными ресурсами на реализацию данного проекта, и все изменения сроков со стороны клиента будут влиять на эффективность их работы. Консультанты заинтересованы в успехе внедрении системы не меньше собственников, поскольку это — основа их репутации, сильно влияющей на стоимость их услуг на рынке. В долгосрочной перспективе заботясь о своей репутации, консультанты должны учесть и краткосрочные интересы — соблюдение показателей рентабельности проекта. (Приложение дописать ссылку)
Можно сделать вывод, что риски проекта по внедрению ERP могут быть рассмотрены абсолютно по-разному различными его участниками. Например, для сотрудников и консультантов, риск того, что проект в итоге окажется более трудозатратным, чем ожидалось ранее, будет актуален, в отличии от собственников организации и ее топ-менеджмента. А риск того, что потребуется обучение и повышение уровня квалификации работников, для консультантов, собственников и даже сотрудников, принимающих участие во внедрении, не имеет значения, а для топ-менеджеров и работников компании, не задействованных во внедрении, способен оказаться существенным.
Проанализировав данную информацию, делаем вывод, что проектные риски можно рассмотреть и распределить по участникам проекта внедрения, к которым относятся группы людей, указанные выше. Данный подход способствует выявлению сотрудников, для которого является критичным тот или иной риск, что позволяет руководителям проекта по внедрению ERP совместно снизить такие риски, а прочим участникам — лучше понимать позиции друг друга, что способствует поиску компромиссных решений.
Литература:
- Автоматизированные информационные технологии в экономике: Учебник для вузов / Под редакцией Г. А. Титоренко. М.: Юнити, 2010. 267 с.
- Гуриев В., Питеркин С. Системы класса ERP для «чайников» // Компьютера. 2001. № 11. С. 8–13.
- Зайковская А. С. Анализ стратегий управления для успешного внедрения ERP-ситем // Вопросы и проблемы экономики и менеджмента в современном мире: сборник научных трудов по итогам Международной научно-практической конференции. Выпуск II, Омск, 7 Мая 2015. Красноярск: ИЦРОН, 2015. C. 17−20.
- Катулев А. Н., Северцев Н. А. «Математические методы в системах поддержки принятия решений», М.: «Высшая школа», 2005. 314 с.
- Маркелов В. А., Зайковский В. Э., Куликов А. В. Внедрение ERP-системы в Томсктрансгазе. Информационные технологии. Газовая промышленность. 2007. № 02. С. 38–41
- Мухтарова Г. Внедрение ERP-систeм. Основные ошибки. [Электронный ресурс] // Директор-Инфо. 2013. № 9. URL: http://www.cfin.ru/itm/kis/basic.shtml (дата обращения: 25.11.2017).
- Никитина Н. Ш. Математическая статистика для экономистов. М.: Инфра М, 2011. 170 с.
- Новые тенденции в управлении / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 184 с.
- О’Лири Д. ERP-системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация. М.: Вершина, 2014. 272 с.
- Питеркин С. В., Оладов Н. А., Исаев Д. И., Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М: Альпина бизнес букс, 2015. 368 с.
- Проект «Разработка и внедрение Корпоративной информационной системы автоматизации финансово-хозяйственной деятельности» [Электронный ресурс] // Вестник КИИСУ. 2016. URL: http://www.transneft.ru/u/journal_file/462/book03–16-web.pdf (дата обращения: 05.12.2017).
- Ресурсы предприятия. Финансовые и трудовые ресурсы предприятия [Электронный ресурс] // Справочник для экномистов. 2015. URL: http://www.catback.ru/articles/theory/firm/resources.htm (дата обращения: 20.11.2017).
- Симонян Д. Ф. Cпособы и стратегии внедрения информационных систем в многоуровневых организациях путем планирования ресурсов предприятия [Электронный ресурс] // Terra Economicus. 2010. № 2 (8) URL: http://elibrary.ru/download/96882302.pdf (дата обращения: 20.11.2017).
- Сток Д., Штерн К., Стратегии, которые работают: Подход BGG. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 496 с.
- Т. В. Яркина Основы экономики предприятия [Электронный ресурс] // Админстративно-управленческий портал. 2015. URL: http://www.aup.ru/books/m64/2_4.htm (дата обращения: 14.10.2017).
- Управление качеством продукции. Международные стандарты ИСО 9000 — ИСО 9004, ИСО 8402. — М.,2013
- Хвоичкина О. А. Роль человеческого фактора при внедрении ERPсистем [Электронный ресурс] // Новые информационные технологии в образовании. 2009. URL: http://elibrary.ru/download/46099374.pdf (дата обращения: 08.12.2017).
- Что такое ERP? [Электронный ресурс] // Независимый ERP-портал. 2015. URL: http://www.erp-online.ru/erp/ (дата обращения: 08.12.2017).
- Ядов В. А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. -- М.,2014.
