В настоящее время проблема повышения качества управления персоналом в системе муниципальной службы, более полное использование его потенциала стоит достаточно остро. Законодательно предусмотрен широкий спектр кадровых технологий, которые могут быть использованы на муниципальной службе, а также возможность дополнительно использовать и иные технологии управления персоналом, не противоречащие закону. Тем более, что одним из приоритетных направлений формирования кадрового состава муниципальной службы является применение современных технологий при отборе кадров на службу и при работе с ними в процессе ее прохождения [5]. Исходя из этого, повышение коэффициента полезного действия от внедрения новых механизмов и инструментов в области стратегического и оперативного управления — новый тренд в деятельности государственных и муниципальных органов власти. Именно в процессе управленческой деятельности полученный результат можно сравнить с затратами, направленными на его достижение. Это и есть соотнесение эффекта к затратам.
Эффективность деятельности органов власти и управления определяется, в основном, тем, как они умеют распоряжаться вверенными им финансовыми и материальными ресурсами государства. В современной ситуации необходима тотальная активизация скрытого потенциала и возможностей финансового контроля со стороны государства. И это коррелируется с одним из стратегических направлений государственного управления — повышение аудита эффективности. Он же, во многих странах, достигается путём применения KPI-технологии (с англ. «Key Performance Indicators»). В России она представлена как система «ключевых показателей эффективности» (КПЭ).
KPI-технология представляет собою систему конкретных показателей коэффициента полезного действия деятельности определенных субъектов организации по конкретным направлениям, увязанная с её стратегическими целями. Она помогает идентифицировать достижение стратегических и тактических целей организации, выступая одним из элементов системы мотивации сотрудников органов власти и управления различного уровня.
При детальном рассмотрении KPI-технологии выявляются ещё большие возможности, позволяющие:
‒ анализировать функции государственных (муниципальных) служащих на предмет соответствия важнейшим общественным потребностям;
‒ повышать прозрачность деятельности органов власти всех уровней;
‒ формировать систему рефлексии между чиновниками и получателями услуг.
Такое применение кадрового инструмента позволяет создавать «результативное управление» с четко обозначенными индикаторами измерения членами гражданского общества главных целей, поставленные Президентом и Правительством РФ перед всеми служащими.
Углубляясь в смысл KPI-технологии, необходимо разобраться в её понятийном аппарате, который включает в себя категории «результативность», «минимизация трудозатрат» и «эффективность». Так, в первом случае, мы понимаем это как процесс достижения поставленных целей через совокупность решения определенных задач с максимально возможным соблюдением требований, регламентов и иных нормативных документов, имеющие временные рамки и необходимые для этого финансовые ресурсы, а также условия минимизации трудозатрат. В свою очередь, второе понятие предполагает свод применения стандартов, технологий, коммуникаций и метода прецедентов, направленных на обеспечение необходимого уровня взаимодействия между органами власти и иными учреждениями. А вот под третьим понятием будем подразумевать отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам с соблюдением баланса между ними.
Следовательно, если рассматривать природу ключевых показателей результативности, то они отображают насколько работа сотрудника, отдела и всего органа в целом соответствует выполнению поставленных целей и задач. Особенностью здесь является индивидуальный индикатор каждого чиновника, который измеряется и соотносится с показателями всего органа.
Другими словами, такой процесс оценки должен включать в себя следующее [1]:
‒ 1 этап — определение процессов, целей и задач;
‒ 2 этап — выработка системы показателей и критериев результативности;
‒ 3 этап — разработка стандартов (нормативов и процедур);
‒ 4 этап — сопоставление результата процесса и затрачиваемых ресурсов на достижение их с критерием результативности (выработка критерия эффективности);
‒ 5 этап — нахождение точки балансирования результативности и эффективности через сопоставление фактического состояния показателей с технологическими регламентами.
Визуализируя данный процесс, приведем в пример упрощенную таблицу ключевых показателей [1].
Таблица 1
Ключевые показатели результативности деятельности муниципального служащего
|
п/п |
Функции |
Вес, % |
Результат выполнения функций |
Показатели выполнения функций |
|
|||||
|
ЧВ*% |
Дефиниция |
Индекс |
План |
Факт |
||||||
|
1 |
Обработка данных, поступающих из подведомственных учреждений |
V1 |
Информационный отчет |
W11 |
Своевременность (плановое и фактически затраченное время) |
R11 |
Np1 |
Nf1 |
||
|
W12 |
Соответствие требованиям (нормативным актам и регламентам) |
R12 |
||||||||
|
2 |
Вёрстка информационно-аналитических материалов, нормативных правовых актов |
V2 |
Отчеты о деятельности, информационные справки, нормативные правовые акты |
W21 |
Своевременность (плановое и фактически затраченное время) |
R21 |
Np2 |
Nf2 |
||
|
W22 |
Соответствие требованиям (постановлениям, законам и регламентам) |
R22 |
||||||||
|
... |
... |
... |
||||||||
|
W2k |
Количество предъявленных претензий (обращений, связанных с недовольством организаций качеством предоставляемых услуг) |
R2k |
||||||||
|
... |
... |
... |
... |
... |
... |
... |
... |
... |
||
|
n |
Методическое и консультативное сопровождение по вопросам ведения |
Vn |
Количество граждан и организаций, которым была оказана помощь |
Wn1 |
— Своевременность (плановое и фактически затраченное время) |
Rn1 |
Npn |
Nfn |
||
|
Wn2 |
— Количество предъявленных претензий (обращений, связанных с недовольством граждан и организаций качеством предоставляемых услуг) |
Rn2 |
||||||||
|
... |
... |
... |
||||||||
|
Wnk |
— Индекс клиентоориентированности (удовлетворенность граждан и организаций) |
Rnk |
||||||||
*- ЧВ (частный вес) — относительное значение (вес) каждого из k- факторов, составляющих n-й компонент KPI.
Переводя графы таблицы в формулу, получим следующий алгоритм расчета ключевых показателей результативности:
KPI =
(1),
где Npi и Nfi могут вычисляться по следующим формулам:
(1а),
(2).
Если требуется вычислить значения Npi и Nfi, с учетом частного веса (Wij), входящих в их состав факторов Rij (соответственно Rpij для Npi и Rfij для Nfi), тогда формула (1) будет выглядеть следующим образом:
KPI = 
(3).
Необходимо помнить, что KPI — технология хоть и является уникальным инструментом конкретного органа, однако, её принципы построения считаются универсальными и легко вписываются в кадровую работу с соблюдением одного главного правила — прозрачность в оценивании и понимании алгоритма работы системы сотрудниками.
В этом контексте необходимо подкрепить работу технологии мотивационными картами, которые составляются на каждого служащего, что, в свою очередь, позволит усовершенствовать систему расстановки кадров, т. е. повысить соответствие личности к должности.
Формирование мотивационных карт происходит на основе информации, извлеченной из подсознания служащего посредством интервьюирования, которая в последствии используется кадровой службой органа для стимулирования работоспособности чиновника в контексте достижения коллективных целей и задач органа власти.
Мотивационные карты, по своей природе, строятся на базовых элементах различных методик теории мотивации. В этой статье рассматриваем методику МакКлелланда [2], которая снискала хорошую репутацию в бизнес-кругах. Её идея заключается в подсознательной диагностике собственного состояния чиновником на предмет мотивации цели организации или конкретного проекта. Затем он осознанно ищет ответы на вопросы как для себя, так и для других: «почему я должен этим заниматься?» и «что мне не хочется делать?». Здесь имеют место быть три главных мотивационных компонента: причастность (аффиляция), власть и достижение. Рассмотрим каждый базовый компонент мотивации:
‒ мотив причастности (аффиляции) — формирование пула контактов и поддержание их через социальное взаимодействие;
‒ мотив власти — ощущение влияния на мысли и поступки других членов социума, наличие права «решающего голоса», приобретение престижа;
‒ мотив достижения — непрерывное улучшение достигнутых результатов (внутренний стандарт качества) и сопоставление их с результатами других сотрудников (внешний стандарт качества).
Таким образом, эти элементы при взаимодействии друг с другом позволяют добиться движущей силы в направлении улучшения результатов работы человека, постоянно сравнивая их с личностным и коллективным мотивом достижения.
На основании выше сказанного, в табличной форме представим карту базовых компонентов мотивации (см. таблицу 2)[1]:
Таблица 2
Мотивационная карта служащего
|
Должность |
Базовые мотивационные компоненты |
||
|
Власть |
Причастность |
Достижение |
|
|
Специалист/обеспечи-вающий специалист (1) |
Влияние на мысли и поступки других членов социума (1) |
Формирование пула контактов (1) |
Улучшение достигнутых результатов (1) |
|
Начальник (2) |
Право на «решающий голос» (2) |
Поддержание контактов через социальное взаимодействие (2) |
Сопоставление их с результатами коллег (2) |
|
Консультант (3) |
Приобретение престижа (3) |
- |
- |
Данная карта проста в эксплуатации — необходимо определить посредством интервьюирования ключевые моменты, которые в таблице имеют собственный номер. Именно сочетание цифр в определенной последовательности «должность» → «мотив власти» → «мотив причастности» → «достижение» даст точную характеристику кандидату на замещение вакантной должности. Например, открыта вакансия «специалист/обеспечивающий специалист». При интервьюировании необходимо выявить одну из ниже приведенных комбинаций цифр:
‒ (1) → (1) и (2) → (1) и (2);
‒ (1) → (2) → (1);
‒ (1) → (1) → (2).
Понимание кадровиком мотивационных характеристик личности помогает подключить её мотивацию к достижению рабочих целей гибко, точно и результативно, а также отрегулировать действие того или иного мотива в зависимости от рабочего контекста.
Помимо мотивационных карт с KPI-технологией хорошо сочетается концепция фрактального лидерства [3], используемая для оценки потенциала через поиск повторяющихся достижений кандидата, каждое из которых на порядок выше по значимости предыдущего. При этом акцент делается на процесс первичной выработки решения, а сами достижения при этом вторичны. Для этого кадровик задает всего два вопроса: «Опишите самое значимое достижение в своей работе и как Вы его спланировали/организовали» (сопоставление прошлого кандидата с требованиями вакансии). Если ответ интервьюера устраивает, то задается следующий вопрос «Как Вы решите сложившуюся ситуацию?» (здесь работает метод «Case study» — решение поставленной проблемы через составление плана действий). Именно вторым вопросом формируется представление о кандидате и оценка его мыслительного процесса.
Таким образом, концепция фрактального лидерства позволяет с большой точностью предсказывать степень соответствия и будущие успехи кандидата по отношению к вакантной должности.
На наш взгляд, вполне уместно будет использоваться с KPI-технологией и методы из менеджмента, способствующие лучше изучить сотрудника и соответственно вовлечь его в работу органа без применения материальной и/или нематериальной мотивации [4]: MBTI, Инструмент DISС и мотиваторы по Банстетеру. Рассмотрим более подробно каждый из них:
1. MBTI — достаточно глубокое исследование личности через индивидуальные качества человека, его мировоззрение, взгляды, потребности и т. п., а также выявление склонности к определенному виду деятельности. Здесь личность исследуется по четырем шкалам EI, SN, TF, JP и визуально представим их в виде таблицы (см. таблицу 3)[2]:
Таблица 3
Исследование личности по методу MBTI
|
Критерий |
Расшифровка |
|
Экстраверт (E) или Интроверт (I) |
то, откуда человек берет энергию и куда направляет: есть внешние условия и внутренние |
|
На ощущения (S) или интуицию (N) |
как человек получает информацию и каким сведениям доверяет |
|
На мышление (T) или чувства (F) |
на что человек опирается при принятии решений |
|
На суждение (J) или восприятие (P) |
(J) — если нужно действовать или просто взаимодействовать с окружающим миром; (P) — будет ли полагаться человек |
Изучение сотрудника по этому методу дает возможность определить к какому типу он относится и какие необходимо создать для него благоприятные условия, чтобы ему было максимально комфортно работать. Например, экстраверту лучше работать в «open space» (открытое пространство), т. е. в кабинете с несколькими сотрудниками, это будет способствовать постоянному взаимодействию с коллегами, а вот интроверту, наоборот, стоит выделить отдельный кабинет.
Сотруднику, имеющему интуитивный тип мышления, вряд ли будет интересно строить графики, заполнять таблицы, а вот дать ему возможность вырабатывать идеи и проекты решений позволит ему чувствовать себя нужным организации и получать от работы максимальное удовольствие.
2. Инструмент DISС (D (доминирующий тип), I (влияющий тип), S (постоянный тип), С (соответствующий тип)) — анализирует поведенческую реакцию человека на события и определенные ситуации, а также помогает раскрыть его таланты и сильные стороны. Например, если человек относится к типу D, значит он любит действовать и принимать решения, обладает быстрой реакцией и концентрируется на самых важных проблемах, поэтому рутинные занятия для него — худшее, что только можно ожидать на работе.
Если у сотрудника преобладает тип S, это значит, что он с трудом идёт на изменения, сильно подвержен стрессу. Такого человека нужно ставить в команде на роль дипломата, который постоянно поддерживает оптимальный климат отношений между сотрудниками.
К типу С относятся люди, которым сложно работать в каких-либо рамках и по определённым установкам. Здесь могут возникнуть проблемы в отношении правил внутреннего распорядка, а это никак не соответствует работе в органах, где превалируют четкие правила и безусловное подчинения им.
3. Мотиваторы по Банстетеру — точки сотрудника, нажимая на которые можно побудить его с охотой и удовольствием становится более вовлеченным в работу органа, причём с интересом, перевыполняя план.
Мотиваторы Банстетера представляют собой некую модель из шести видов мотивации:
‒ традиционный мотиватор — сотруднику очень важна целостность и системность, традиции, которые прописывают порядок в органе, и сотрудник осознает ради чего он работает, т. к. перед ним ставятся ясные цели в последствии становящиеся его внутренними личностными мотиваторами;
‒ теоретический мотиватор — сотруднику интересно развиваться и получать новую информацию;
‒ социальный мотиватор — важность быть полезным для других, видеть, что его помощь необходима и приносит видимый эффект;
‒ эстетический мотиватор — пребывание в мире и гармонии от личного рабочего места и до общей политики компании;
‒ утилитарный мотиватор — осознавание процента отношения затраченных ими усилий к полученному результату;
‒ индивидуалистический — могут и любят управлять, имеется талант оказывать влияние на других;
Подводя итог выше сказанному, мы считаем, что если необходимо максимально заинтересовать сотрудника в деятельности органа, а также найти применение его потенциальным возможностям на службе, то лучше использовать все три инструмента кадровой работы в сочетании с KPI-технологией. Это позволит достигнуть следующего:
‒ быстро проводить идентификацию личности и соотносить её с предложенными психотипами;
‒ определять потребности, желания, сильные стороны и таланты сотрудника и эффективно подключать его к работе в органе.
Изучив полезность внедрения в кадровую работу органа власти KPI-технологии, необходимо обратить внимание на то, почему она не сможет работать. Причины видятся в следующем:
‒ система показателей была создана и внедрена «для галочки» — действительно, такая практика вполне существует из-за консервативных взглядов на управление кадрами со стороны главы администрации муниципального образования или начальника кадрового отдела, а в отдельных случаях, по обоюдному согласию выше перечисленных лиц;
‒ система показателей была неправильно составлена и внедрена — такое тоже бывает, когда перезагрузили её различными индикаторами, которые, на самом деле, не очень-то и нужны или в создании такого инструмента принимали участие дилетанты, т. е. люди, не прошедшие определенную подготовку в этой части управления кадрами;
‒ система показателей используется без мотивационных карт сотрудников и методов менеджмента, приведенных в этой статье — типичная ошибка начальника кадрового отдела, который полагает, что достаточно внедренной KPI-технологии.
Следовательно, можно отметить безусловную полезность внедрения KPI-технологии в кадровую работу любого органа власти, в особенности, в работу муниципалитетов, т. к. именно в них, на наш взгляд, скрыт корень проблем управления территорией, а это, в свою очередь, влияет на качество жизни населения.
Литература:
- Андреева Д. А. Анализ ключевых показателей результативности при оценке эффективности деятельности государственных гражданских служащих // Проблемы современной экономики. 2014. № 3 (51). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-klyuchevyh-pokazateley-rezultativnosti-pri-otsenke-effektivnosti-deyatelnosti-gosudarstvennyh-grazhdanskih-sluzhaschih (дата обращения: 14.05.2017).
- Как определять ведущие мотивы сотрудников и составлять мотивационные карты//HR — портал, — [Электронный источник]. URL: http://hr-portal.ru/article/kak-opredelyat-vedushchie-motivy-sotrudnikov-i-sostavlyat-motivacionnye-karty (дата обращения: 14.05.2017).
- Концепция фрактального лидерства для оценки потенциала кандидатов //HR — портал, — [Электронный источник]. URL: http://hr-portal.ru/blog/koncepciya-fraktalnogo-liderstva-dlya-ocenki-potenciala-kandidatov (дата обращения: 14.05.2017).
- Вовлечь, не мотивировать. Инструменты для повышения лояльности персонала //HR — портал, — [Электронный источник]. URL: http://hr-portal.ru/blog/vovlech-ne-motivirovat-instrumenty-dlya-povysheniya-loyalnosti-personala (дата обращения: 14.05.2017).
- Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ (ред. от 01.05.2017) «О муниципальной службе в Российской Федерации» // Справочно-правовая система «КонсультантПлюс», - [Электронный источник].URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_66530/ (дата обращения: 14.05.2017 г.).
[1] - Составлено автором.
[2] - Составлено автором.
