Организационная структура управления — это способ выражения разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой координация осуществляется последствием выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.
Организационную структуру предприятия в свою очередь можно определить как совокупность подразделений (производственных и обслуживающих) и их взаимосвязи в ходе производственного процесса. В этом виде структурирования определяется порядок подчиненности работников и подразделений.
Производственная структура предприятия представляет собой совокупность подразделений, непосредственно участвующих в снабжении, изготовлении, транспортировке и хранении продукции. В условиях рыночной экономики к числу производственных следует относить и научные, и маркетинговые (сбытовые) подразделения. Производственная структура является частью организационной структуры.
Факторы, определяющими сложность и иерархичность организационной структуры:
‒ объем выпуска продукции,
‒ номенклатура выпускаемой продукции,
‒ сложность и уровень унификации продукции,
‒ уровень специализации и кооперации производства
Организационная структура в зависимости от рассмотренных факторов может быть:
‒ линейной
‒ функциональной
‒ линейно-функциональной
‒ матричной (штабной)
‒ бригадной
‒ дивизионной
‒ проблемно-целевой.
Процесс управления, как правило, можно выразить следующими функциями: организация, планирование, координация, стимулирование, контроль.
Под функцией понимается вид управленческой деятельности, имеющий свою отдельную, конкретную цель.
- Организация — распределение полномочий и обязанностей. Содержание функции включает формирование структуры, обеспечение технической и кадровой оснащенности подразделений предприятий. Цель функции — материальное, финансовое и кадровое обеспечение под выбранные показатели, тактику и стратегию.
- Планирование, оно предусматривает установление последовательности действий с указанием сроков, объемов и ответственности исполнителей в целях планирования выпуска продукции, услуг, выполнения работ.
- Координация — текущее распорядительство, в том числе регулирование. Заключает в себе согласование работы производственных и обслуживающих подразделений, целью которого является соблюдение технологической непрерывности (для учреждений) или коммерческой выгода (для предприятий).
Отнесение только трех вышеперечисленных функций к зоне ответственности организационной структуры позволяет конкретизировать суть преобразования организационной структурой как инструмента управления. Уточним, в чём проявляется суть преобразований. Если производятся изменения в структуре предприятия, то происходит реорганизация функций подразделений, может быть не всех, а только части, а далее — претерпевает изменение последовательность и схема взаимодействия между подразделениями — всё это убедительно подтверждает отнесение указанного выше ряда функций управления к компетенции ОС предприятия.
Ниже представлены изменения организационной структуры среднестатистической фирмы небольшого размера.
Рис. 1. Линейная ОС предприятия.
Как видно из схемы линейной структуры (рис.1), руководитель наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство, а также несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему хозяйствующего субъекта.
Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель — нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Таким образом, перед нами линейная структура, которая сформирована по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента и количества выпускаемой продукции. Очевиднее всего при данной организационной структуре предприятие выпускает узкий спектр продукции.
Рис. 2. Линейно-функциональная организационная структура:
- - - — координационно-функциональные связи,
─── связи подчиненности.
По мере развития предприятия начинается новый период в его деятельности, обусловленный расширением номенклатуры и объёма выпуска продукции. Рост предприятия, увеличение номенклатуры продукции, а также изменение рыночных условий хозяйствования, как правило, приводят к увеличению числа уровней управления. На рис. 2 показана новая, линейно-функциональная организационная структура управления. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется требование активизации деятельности обслуживающих подразделений.
Данный тип организационной структуры имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнести:
‒ снятие части нагрузки с высшего уровня управления;
‒ уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
‒ как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции.
Среди недостатков отметим следующие:
‒ значительное усложнение связей внутри предприятия;
‒ появление большого количества новых информационных каналов;
‒ появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
Рис. 3.Дивизионная организационная структура предприятия:
- - - — координационно-функциональные связи,
─── связи подчиненности.
По истечении определенного срока организационная структура управления предприятия приобретает вид смешанной, а именно, ранее действующая линейно-функциональная структура дополняется элементами дивизионной структуры управления предприятием. Дивизионная организационная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:
‒ по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — мультидивизионная организация;
‒ по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация;
‒ по обслуживаемым территориям — региональная специализация;
‒ по нескольким рынкам или крупным группам потребителей — рыночная структура управления;
‒ по видам продукции и регионам, в которых ее продают — глобальная продуктовая структура;
‒ по регионам и видам продукции — глобальная региональная структура.
Из сравнения 3-х представленных типов структур следует, что при усложнении организации производства происходит не только увеличение связей подчиненности, но и наращивание функционально-координационных связей. Если первичное структурирование предприятия непосредственно выполняет организующую роль, то дальнейшие структурные преобразования нацеливаются и на адаптацию структуры к новым производственным задачам, отвечая обновлению планирования и улучшению координации между структурными подразделениями. Это полностью подтверждает функциональное значение организационной структуры, а именно: организовать, планировать, координировать.
Литература:
- Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): Практикум/Под ред. Чернышева, Т. Г. Попадюк — М.: ИНФРА-М; Вузовский учебник, 2012. 240с.
- Репина, Е. А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е. А. Репина. — М.: Академцентр, 2013. — 240 c.
- Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. — 320с.
- Данько, Т.П., Голубев, М. П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т. П. Данько, М. П. Голубев. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 416 c.
