Авторы: ,

Рубрика: Прочее

Опубликовано в Молодой учёный №14 (148) апрель 2017 г.

Дата публикации: 10.04.2017

Статья просмотрена: 11 раз

Библиографическое описание:

Дражан Р. В., Братникова И. Б. Из опыта оценки показателей эффективности судоходной компании «Клиппер» (цели, сферы и уровни деятельности) // Молодой ученый. — 2017. — №14. — С. 755-758. — URL https://moluch.ru/archive/148/41832/ (дата обращения: 20.04.2018).



Одной из главных задач офицеров (старшего командного состава) компании «Клиппер», которые следят за рабочей практикой и поведением членов экипажа, дать прозрачную и правильную оценку экипажу и предоставить конструктивную обратную связь, которая является мощным средством для развития навыков моряка и эффективности компании, заинтересованной в постоянном повышении качества работы.

Для осуществления такой оценки необходимы следующие условия:

− во-первых, моряки должны иметь четкое представление о желаемом рабочем поведении и компетенциях;

− во-вторых, должен быть специальный критерий для обеспечения постоянной оценки;

− в-третьих, нужны офицеры, которые могут предоставить объективную оценку и определить возможности для повышения качества работы;

− в-четвертых, каждый должен точно знать, что от него ждут, и что он ждет от компании «Клиппер» в плане поддержки и возможностей роста.

Мощная обратная связь важна для развития деятельности моряка и через нее для деятельности всей компании в целом, что предполагает:

− модернизацию процесса обратной связи на борту судна, для того чтобы повысить вовлечение моряков в развитие и улучшение качества работы;

− установление четкого критерия для деятельности, чтобы обеспечить общее направление по ключевым моментам этой деятельности;

− поддержка офицеров при осуществлении оценки и установка на вовлечение моряков в процесс развития;

− вовлечение всех моряков в отличное и качественное выполнение деятельности.

Исходя из таких задач, руководство компании «Клиппер» составило инструктаж (руководство) для специалиста по организации и управлению процессами обратной связи, критериям деятельности и для проведения индивидуальной оценки обратной связи.

Руководство включает в себя описания:

  1. Роль и ответственность офицера как эксперта.
  2. Описание процесса обратной связи на борту.
  3. Критерии и области деятельности.
  4. Шкала-рейтинг.
  5. Практика определения оценки деятельности.

Роль и ответственность офицера как эксперта включает в себя определенные обязанности для обеспечения конструктивного выполнения процесса обратной связи, а именно:

− постоянное и последовательное осуществление процесса обратной связи в указанном порядке;

− поддержка моряка на каждом этапе процесса;

− обеспечение моряка возможностями неформальной обратной связи в течение контракта;

− обеспечение открытой и доверительной атмосферы процесса обратной связи.

− обеспечения хорошей, честной и успешной оценки;

− составление плана развития вместе с моряком;

− принятия соответствующих действий при оценивании некачественной и неэффективной деятельности моряка.

Другими важными сторонами в процессе обратной связи являются сам моряк и служба эксплуатации.

Роль моряка заключается в следующем:

− готовиться тщательно и эффективно;

− определить возможные достижения и сферы для дальнейшего развития;

− обозначить сферы для повышения качества, выявить потенциальные препятствия и требования для повышения качества, такие как обучение и развитие навыков;

− составить самооценку по соответствующей форме.

Роль службы эксплуатации заключается в следующем:

− наблюдать за общими результатами и продвижением по работе;

− обозначить индивидуальные баллы низкого и высокого уровня выполнения своей работы;

− дать рекомендации для повторного найма или нет;

− назначить обучение или повышение квалификации;

В компании «Клиппер» считают, что для осуществления таких мероприятий необходимы три шага процесса обратной связи

Трехшаговый процесс устанавливается, потому что он создаст постоянную, честную и ясную обратную связь.

Плюсы данного процесса заключаются в обеспечении основы развития деятельности так, чтобы были разделены взгляды на ожидания и требования для развития у старшего командного состава и у моряка с самого начала контракта. Более того, это создаст основу для успешной экспертизы деятельности.

Шаг первый (при поступлении на судно по контракту) — высказываются ожидания работника о своей деятельности.

Шаг второй — промежуточная обратная связь, которая заключается в неформальном оценивании данного работника или члена экипажа.

Шаг третий — самооценка (финальное оценивание и составление плана действий самим работником-членом экипажа).

Для руководства компании «Клиппер» так необходимы эти три шага, потому что они связаны осуществлением трех целей компании.

Первая цель связана со встречей при поступлении на работу и предполагает создание у моряка мотивации для выполнения деятельности; построение основных пунктов для развития во время контракта.

Вторая цельпромежуточнаядолжна мотивировать моряка на обратную связь и признание; на возможность повысить свой уровень перед финальной оценкой; на формирование финальной оценки деятельности; фиксирование несоответствующего или очевидно опасного поведения и инициирование диалога с крюинговым менеджером для необходимости обучения или другой инициативы развития.

Третья цель финальной оценки заключается в предоставлении моряку возможности подготовить интервью и приложить усилия к самооценке; установлении дифференцированного понимания данной оценки, сильных сторон деятельности и возможного будущего развития.

Шаг первый – процесс оценки моряка начинается при поступлении на работу. На этой стадии должны обсуждаться ожидания и обговариваться основные требования. Старший офицерский состав (эксперты, назначив время и день для встречи, должны подготовиться к данной встрече, пересмотрев всю необходимую информацию о моряке (ранг, тип судна, плавценз и предыдущие планы развития); и рассмотрев возможности для обучения и развития в период контракта.

Во время данной встречи в доброжелательной психологической обстановке эксперты должны:

− сообщить моряку о процессе обратной связи и убедиться, что моряк понимает свои обязанности и вклад в процесс обратной связи;

− обсудить и выстроить ожидания на предстоящий контракт на основе должностных инструкций прежнего опыта, карьерного роста и общего диалога по личностным и профессиональным компетенциям.

Желаемым результатом такой встречи должно стать:

− дифференцированное осознание своих ожиданий у моряка;

− план для обучения и развития моряка;

− план развития моряка на период времени до промежуточной обратной связи и финальной оценки.

Руководство компании «Клиппер» считает, что оценка деятельности должна основываться на поведении, которое мы наблюдаем, поведении которое типично и репрезентативно для действий и решений конкретного человека. Это означает, что эксперт должен быть внимательным, чтобы не допустить приблизительного оценивания, т. к., много факторов влияет на способ поведения. Например, знания, навыки, убеждения, желания и рабочей атмосферы. Вместе с тем, индивидуальное поведение определяет уровень деятельности. Более того, поведение является видимым доказательством, поэтому типичное поведение или отношение моряка к своей работе должны быть основой для оценки. В табл.1 представлены области оценивания, влияния и развития.

Таблица 1

Области развития

Области влияния

Области оценивания

Знания (информация, подготовка, дискуссия и т. д.

Ценности и убеждения

Поведение

Навыки (практика, тренировка, упражнения)

Рабочая атмосфера

Деятельность

Для определения высокой и низкой деятельности моряков насудах компании «Клиппер» была введена оценка как определение высшего, среднего и низшего уровня деятельности. Зачастую, этот процесс неправильно понимают. Оценивание деятельности — это не предоставление оценки конкретного моряка, касающаяся того, насколько он компетентен в целом. Это признание моряка, который выполняет все требуемые стандарты компании «Клиппер». Оценивание позволяет создать общую картину потенциальных кандидатов на продвижение и моряков, которым требуется поддержка и наблюдение за ожиданиями компании.

В этой связи, руководством компании «Клиппер» сформулированы шесть уровней деятельности, оценочные показатели поведения и шесть сфер деятельности.

Таблица 2

Шесть уровней деятельности и оценочные показатели поведения:

Неудовлетворит (10%)

Недостаточный (15%)

Квалифицированный, (50%)

Компетентный 50%

Отличный (15%)

Выдающийся (10%)

Деятельность неприемлема для занимаемой должности.

Повышение требовательности к деятельности отвечают ожиданиям

Деятельность отвечает минимальным требованиям занимаемой должности.

Деятельность отвечает требованиям и ожиданиям занимаемой должности

Деятельность превышает ожидание от занимаемой должности в некоторых областях

Деятельность среди других является самой лучшей

Преднамеренная спешка при выполнении работы

Нестандартное отношение к работе в некоторых случаях

Открыт для развития.

Вовлечен в деятельность и имеет позитивное отношение к ней.

Высокопозитивное вовлечение в деятельность и постоянство

Позитивное отношение к работе; Воодушевление и вдохновление других на успешную деятельность.

Уклонение от работы.

Несоответствие занимаемой должности.

Основное понимание деятельности, но есть необходимость в контроле.

Вполне квалифицирован с сфере занимаемой должности.

Постоянная высококвалифицированная работа.

Улучшение рабочих стандартов.

Негативное влияние на других.

Некоторые случаи плохого влияния на ситуацию

Ограниченное, но позитивное влияние на других.

В целом хорошее влияние на других.

Позитивное влияние на других и рабочую среду.

Позитивное влияние на других на уровне компании. Опережающее самолидерство и ведение других к более высокому уровню деятельности.

Действие в угоду себе.

Низкая мотивация

Ненадежный, но стремится к вовлечению в деятельность.

Уверенный в себе и управляет собой.

Амбициозен и берет на себя инициативу

Опережающее самолидерство и ведение других к более высокому уровню деятельности.

Плохое отношение к работе. Отсутствие вовлеченности в сотрудничество и стремления повысить свой уровень.

Отсутствуют требуемые знания, навыки, оценки практики.

Человек-новичок с достаточным пониманием, но недостаточным опытом.

Присутствует хорошее самоуправление, но отсутствует умение управлять.

Высокое самоуправление и хорошие способности для лидерства и принятия инициативы на себя.

Ярко выражен психологический навык лидерства и умение вести других к высшему уровню деятельности.

Аспекты индивидуальной деятельности делятся на шесть сфер. Сферы дополняют друг друга. Для каждой сферы существует набор критериев

Таблица 3

Шесть сфер деятельности и их критерии

Компания

Техническая сфера

Сфера безопасности

Работа в команде

Лидерство

Личностная сфера

Цель компании. Понимание, вовлечение и вклад в компанию, ценностей и развитие бизнеса

Понимание и способность выполнения требуемых задач

Способность адаптироваться и показывать ключевое безопасное поведение в работе

Способность общаться и сотрудничать с коллегами и офицерами

Способность проявлять лидерство в ситуациях ежедневной работы и принимать на себя лидерство в команде

Личностный подход к работе и её задачам, внешнее проявление и отношение к ней

Таким образом, обратная рабочая связь по выявлению шести уровней, шести сфер деятельности и их критериев позволяет старшему командному составу компании «Клиппер» создавать общую картину потенциальных кандидатов на продвижение и моряков, которым требуется поддержка и наблюдение за ожиданиями компании.

Основные термины (генерируются автоматически): обратной связи, компании «Клиппер», процесса обратной связи, деятельности моряка, развития моряка, развития деятельности моряка, процессе обратной связи, оценки деятельности, финальной оценки, неэффективной деятельности моряка, развития навыков моряка, процесс оценки моряка, оценки конкретного моряка, финальной оценки деятельности, план развития моряка, оценки обратной связи, Роль моряка, поддержка моряка, моряка возможностями неформальной, сфер деятельности.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос