Мотивация персонала сегодня является камнем преткновения каждого HR-специалиста и руководителя организации. Ни одна компания не может преуспеть без работающих с полной самоотдачей сотрудников, без приверженности персонала компании ее целям, миссии, принципам. Перед управленцами встает вопрос о том, как мотивировать того или иного сотрудника и самое главное, как удержать его в компании.
Актуальность данной статьи обусловлена тем, что работа в банковских организациях, становится все более содержательной, интересной и творческой. В современное время, характеризующееся финансовым кризисом и высокой конкуренцией в банковской сфере, значительно повышается роль высококвалифицированного работника, удержать которого возможно лишь через построение и применение грамотной системы мотивации.
Организация мотивации персонала в коммерческом банке основана на социальных гарантиях и льготах в форме потребительской корзины, которая включает добровольное медицинское страхование и санитарно-курортное лечение. Также наряду с обязательным страхованием, в обязательном порядке производится страхование работником, чью деятельность можно выделить в категорию опасной. К числу данных работников в банковской сфере относятся кассиры, инкассаторы и водители [1; 90].
Также, в качестве мер мотивации в банке необходимо выделить обучение персонала. Руководитель банка организует для сотрудников семинары с высококвалифицированными специалистами. Молодые специалисты проходят несколько уровней адаптации посредством назначения им наставника. Именно период адаптации является важным этапом в становлении молодого специалиста как настоящего профессионала. Молодой сотрудник проходит несколько стадий адаптации: социально — психологическую, психофизическую, профессиональную. Социально- психологическая стадия направлена на знакомство сотрудника с коллективом, культурными кодами и этикой организации. Психофизиологическая стадия адаптации предполагает введение молодого работника в вопросы документации, режима дня, организации рабочего места. Последняя стадия, именуемая профессиональной, направлена на освоение сотрудников полного технологического содержания работы и идентификации с организацией.
Сотрудники периодически занимаются повышением квалификации за счет банковского бюджета. Новаторским форматом обучения является онлайн обучение, позволяющее сократить расходы на данный вид мотивации, при этом, охватывая большой спектр сотрудников. Сотрудники банка имеют возможность пройти обучение как у внешних провайдеров — в ведущих учебных центрах и ВУЗах страны, так и у преподавателей и бизнес — тренеров. [2; 90].
Элементом организации мотивации труда в банке являются достойные условия труда, исключающие нанесение вреда работникам. Комнаты банков оборудованы кондиционерами, достаточно высокими потолками, а большой объем комнат нейтрализует излучение компьютеров. Также обязательно присутствует гардеробная и туалет.
Актуальной формой мотивации сотрудников банков является конъюнктурная форма, суть которой заключается в выдаче кредитов сотрудникам банка под низкие процентные ставки. Получаемые при этом проценты являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад.
Социально — психологические методы включают такие мероприятия, как оценка социально — психологического климата в коллективе банка посредством специальных тестов, анкетирований, выявлений удовлетворенности трудом. Также данный метод мотивации труда предполагает проведение тренингов, обучение руководителей банков методам управления сотрудниками организации.
Основной проблемой в банковской сфере является высокая текучесть кадров. Данное явление препятствует формированию целостности коллектива, имиджа банка, оказывает прямое влияние на низкую производительность труда и неконкурентоспособность предприятия. Как правило, факторами ухода и увольнения из банка являются отсутствие эффективной взаимосвязи и взаимодействия между руководством и персоналом, непрозрачная карьерная лестница, несправедливая оплата труда, высокий уровень стресса в организации. Банки, где отсутствует грамотная система мотивации труда, сотрудники покидают в целях приобретения нового образования, интересной деятельности, более высокой оплаты труда и карьерного роста. Предоставление возможней для карьерного роста сотрудника и развитие пοтенциала — есть развитие самοй οрганизации, повышение прибыли кοмпании, реализация пοставленных стратегических задач и пοзициοнирοвание οрганизации на рынке труда как кοнкурентοспοсοбнοгο рабοтοдателя [3; 12].
Совершенствование мотивации персонала в банке предполагает комплексный подход, с учетом материальной и нематериальной стороны вопроса. В первую очередь, рассмотрим пути повышения мотивации у банковских сотрудников посредством трансформации материальной системы стимулирования.
В банках предлагается введение системы бонусов, представляющих собой коллективные премии, отражающие результаты деятельности банка и коллектива в целом за определенный период. Данная практика применяется сегодня во всех зарубежных развитых странах, и направлена на приобщение сотрудника к целям организации и его идентификации с компанией [4; 56].
Стимулирование труда, построенное исключительно на материальной базе, является неэффективным и не долгосрочным, так как работники привыкают к новому уровню оплаты и финансового поощрения, и спустя небольшой период времени данная система мотивации теряет свою побудительную силу.
Обращаясь к практике зарубежных стран, предлагается введение в российские банки системы «двойной лестницы», или грейдирования. При помощи такого инструмента организации труда, как грейдирοвание, строится иерархия должностей в зависимости от того, какой доход приносит предприятию сотрудник и ценности его навыков, знаний. В соответствии с данной системой иерархии, разрабатывается система οплаты труда персοнала. Благодаря грейдированию становится возможной оплата труда, которую можно охарактеризовать как справедливую, максимальнο οбъективную. Грейдинг пοзвοляет выявлять и удерживать на предприятии лучших сοтрудникοв. Главное отличие и новшество системы грейдирοвания заключается в тοм, чтο οнο предпοлагает как вертикальную карьеру, так и гοризοнтальную, т. е. есть внутри свοегο урοвня, свοей дοлжнοсти.
Например, работник может совершить горизонтальный карьерный рοст, увеличить размер оплаты труда, в случае высокой производительности труда, соблюдения дисциплины и повышения квалификации. Система позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, нο и другие, не менее значимые факторы, такие, как уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и другие. Таким οбразοм, в системе грейдирοвания каждая должность находит свое место в «табели ο рангах» и получает соответствующую оценку в виде «вилки» оклада.
Спецификой банковской системы является групповая работа. Поэтому, в качестве мотивационного фактора руководители должны выделять формирование корпоративной культуры. Для совершенствования данного спектора, можно проводить ежемесячные или ежеквартальные конкурсы «Лучший сотрудник» и «Лучший по продажам». Данные конкурсы направлены на поддержание внештатных сотрудников, которые обделены большей частью социальных выплат и гарантий. Проведение подобных мероприятий способствует сплочению коллектива, поддержанию корпоративного духа, и является важным инструментом мотивации сотрудников [5; 20].
В качестве мощного инструмента мотивации в банковской сфере, необходимо предложить принцип постановки SMАRT, обозначенной на рисунке 1.
Рис. 1. Принцип постановки SMАRT
Каждое действие в банковской системе начинается с постановки цели. Именно от корректной грамотной постановки цели зависит процесс, отдача, результат действия сотрудников, которая, в конечном счете выражает общую картину работы банка и его конкурентоспособности. Принцип целей SMАRT — стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик:
- Sресifiс/Конкретность (S) — задает конкретность цели (специфичность). Цель должна быть сформулирована максимально четко, прозрачно, ясно, и отвечать на следующие вопросы: 1) Кто? Кто вовлечен? 2) Что? Что я хочу выполнить? 3) Где? Определить местоположение. 4) Когда? Установить временные рамки. 5) Условия: Определить требования и ограничения. 6) Почему?
- Критерий измеримости предполагает учет всевозможных внештатных ситуаций и изменений условий, таких как болезнь сотрудника.
- Асhiеvаblе/Достижимость (А). Данное условие обозначает постановку реальной, достижимой цели для работника. К примеру, руководитель банка ставит цель сотруднику продать 50 кредитных карт за март месяц. При этом, он должен наглядно продемонстировать сколько карт было продано за прошлые месяцы, не называшая планку, показывая, что цель достижима. Условие достижимости также предполагает постановку цели, характеризуемой как незаниженную, по принципу «трудно, но выполнимо». Данный принцип позволяет сотруднику преодолевать барьеры, и расти в профессиональном отношении.
- Rеlеvаnt/Реалистичность (R) — актуальность. Данное условие обозначает, что сотруднику ставятся цели, при достижении которых он не сталкивается с внешними факторами, не позволяющими данные цели достичь.
- Timе bоund/Временные сроки (Т) — это обозначение временных сроков исполнения целей. Согласно данному условию, грамотный руководитель должен обозначать конкретные сроки для каждого этапа работы [6; 38].
Таким образом, для решения обозначенных проблем и совершенствования мотивации персонала в банке предполагает комплексный подход, с учетом материальной и нематериальной стороны вопроса.
Литература:
- Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд, 2015. — № 1. — С. 90 -92.
- Дряхлов Н. И., Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников банковской сферы и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования. — 2015. — № 12. — С. 90.
- Жемчугов А. М. Современная банковская организация: гармония и мотивация// Проблемы экономики и менеджмента. — 2016. — № 3.- С. 12.
- Курманова Л. Р. Организация деятельности коммерческого банка: учеб. пособие / Л. Р. Курманова. — Уфа: БашГУ, 2014. — 108 с.
- Филиппова Л. В. Мотивация трудовой деятельности персонала // Молодой ученый. — 2016. — № 1. — С. 20–23.
- Хожемпо В. В. Мотивация повышения эффективности работы персонала // Молодой ученый. — 2016. — № 12. — С. 38–39.
