Авторы: ,

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №9 (143) март 2017 г.

Дата публикации: 04.03.2017

Статья просмотрена: 1166 раз

Библиографическое описание:

Великанов В. В., Золотарева М. Г. Современные системы отбора персонала и их классификации // Молодой ученый. — 2017. — №9. — С. 391-394. — URL https://moluch.ru/archive/143/40167/ (дата обращения: 23.05.2018).



В настоящее время стремительно видоизменяется структура мировой экономики и хозяйства. Возникает острая конкуренция в формировании человеческих ресурсов организации. Профессионализм персонала, определенный набор его деловых и личностных характеристик оказывает непосредственное воздействие не только на успех и стабильность организации, но и на развитие общества в целом. В связи с этим появляется необходимость формирования, а также применения в организации современных эффективных технологий отбора персонала. Данные технологии следует строить, принимая во внимание как внешние для организации (состояние экономики в мире и стране, динамика рынка труда), так и внутренние (стадии жизненного цикла организации, ее позиция в бизнесе (отрасли)) факторов. Этим обуславливается актуальность предпринятого исследования.

Опираясь на опыт российских и зарубежных исследователей, можно сформулировать основную цель системы управления персоналом: кадровое обеспечение организации, эффективное использование, профессиональное и социальное развитие персонала.

Авторы многочисленных статей, монографий, учебных пособий дают различные определения понятия «персонал». М. К. Беляев пишет «под персоналом (от латинского personalis — личный) понимается личный состав работников учреждения или предприятия» [8, с. 6].

Набор и отбор персонала является начальным этапом в процессе управления персоналом, от которого зависит вся последующая деятельность организации. По мнению А. В. Бычковой, целью механизма отбора персонала является «получение представления о возможностях претендента и соответствии их должностному посту; с точки зрения претендента — получение достаточно полного представления о характере предстоящей работы, о необходимых качествах и квалификации» [1, с. 24].

Как считает В. В. Кафидов, «отбор персонала — серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма» [5, с. 53].

На современном уровне развития теории и практики управления персоналом применяются разнообразные системы отбора персонала в организации. Любая концепция отбора и найма персонала должна ориентироваться на обеспечение организации высококвалифицированным персоналом, поскольку именно благодаря этому станет возможным достижение целей и дальнейшее развитие предпринимательской деятельности. В целях реализации такой ориентации А. Я. Кибанов и И. Б. Дуракова предусматривают следующие направления [6]:

  1. На основе стратегии развития должна быть определена количественная потребность в персонале. Так, с точки зрения временного фактора учитываются текущая и долгосрочная потребность, а также валовая потребность (иными словами, совокупная численность работников), которая необходима для обеспечения нормального функционирования организации, и чистая потребность, которая характеризует несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Соответственно, чистая потребность может иметь положительное или отрицательное значение.
  2. Далее разрабатывается профиль требований к будущему сотруднику при помощи анализа подлежащего замещению рабочего места и его описания. Для этого следует использовать специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик и охватывают следующие группы качеств:

– общественно-гражданская зрелость;

– отношение к работе;

– уровень профессиональных знаний и опыт работы;

– способности к организации;

– умение работать с документами и информацией;

– умение работать с людьми;

– способность своевременного принятия и реализации решений;

– способность найти и поддержать инновационный продукт;

– морально-этические черты характера.

В каждом конкретном случае выбираются именно те позиции, которые важны для вакантной должности, а также добавляются определенные качества, которые должен иметь претендент на данную должность.

  1. Численность персонала следует рассчитать так, чтобы обеспечивалось долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия.
  2. Формирование «смешанных» философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание несколько вариантов:

Найм для соответствия или поиск «новой крови». Без сомнения, каждый работодатель перед выходом на рынок труда определяется с тем, для чего ему необходим новый работник: чтобы он привнес нечто новое в коллектив или наоборот — просто хорошо «вписался». Здесь речь идет о философии соответствия. Философия «новой крови» эффективна при большой необходимости изменений в организации, которые вызваны финансовыми кризисами, выпуском новой продукции или переменами маркетинговых условий. Отметим, что реализация философии «новой крови» имеет определенные трудности. Так, с помощью существующих техник отбора (тестирование, интервью и др.) определить именно те искомые качества кандидата достаточно сложно.

«Текущая работа или долгосрочная карьера». Данная философия делает акцент на сиюминутных требованиях к должности или на потенциальной приспособляемости сотрудника к изменениям. Так, при найме производственных рабочих уместен подход сиюминутных требований, а к менеджерам и специалистам — подход приспособляемости к изменениям, то есть, так называемой полифункциональности. Философия «долгосрочной карьеры» решающим фактором ставит способность будущего работника быстро адаптироваться к новому. Однако здесь также есть некоторые проблемы. Сам поиск таких работников с такими качествами сложен. Кроме того, увлечение такой стратегией для вновь принимаемых работников может привести к снижению трудовой мотивации уже нанятого персонала. Можно сделать вывод, что для эффективной работы организации следует набирать работников обоих типов и задействовать одних на выполнение жестких, которые не требуют «разнообразия функций» заданий, а других — привлекать к работам, которые не требуют способности к маневрированию.

«Подготовленные или подготавливаемые кадры». Данная дилемма может рассматриваться с разных точек зрения. Так, с экономической точки зрения, нужно нанимать «готовых» сотрудников, чтобы снизить расходы на их обучение и подготовку. Однако работодатели могут нанять и неподготовленных работников, мотивируя это тем, что обучить новичка проще, чем переучить кандидата с уже сложившимся стилем работы.

  1. Далее выявляются поля интересов организации на рынке труда, делается выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, оценка их достоинств и недостатков, образования и профессиональных навыков.
  2. Затем формируется список претендентов на вакантные должности.
  3. Осуществление процедуры отбора, которая ориентирована на выявление наиболее подходящих кандидатов.

– Отбор следует проводить в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом как профессиональных, так и его личностного-индивидуальных качеств и способностей.

– Отбор необходимо осуществлять в соответствии с принципами. Так, по мнению В. В. Кафидова:

  • «Необходимо знать требования к вакантной должности.
  • Требования не всегда должны быть жесткими, часто достаточно сходства характеристик.
  • Необходимо избегать субъективности при отборе (протекции или предубеждения)» [5, с. 54].

Методы селекции обязательно должны быть экономически обусловлены, юридически допустимы, а также этически выверены. Их необходимо применять исходя из статуса подлежащей замещению должности, а также иерархии и целей отборочной стадии:

  • Так, широкий отбор заключается в первичном отборе кандидатов. Здесь задействуются наименее финансово- и трудозатратные методы, которые включают бесконтактное общение через анализ резюме или короткую беседу — интервью.
  • Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, которые максимально соответствуют профилю пригодности. Для осуществления широкого отбора могут привлекаться менее квалифицированные сотрудники кадровой службы, к узкому же отбору следует привлекать профессионалов, при необходимости приглашая их из других организаций.

Архитектура и содержание процедуры отбора могут быть изменены в зависимости от того:

  • Какой вид найма необходим — постоянный (задействование работника для выполнения задач организации в течение длительного срока, который оговорен в договоре) или временный (обеспечение организации рабочей силой на короткий период для какой-либо определенной работы). Таким образом, для постоянного найма необходим более глубокий и тщательный отбор, чем для временного. За занятыми на ограниченный срок (студенты, домохозяйки) можно осуществлять дополнительные наблюдения и оценку в процессе их труда для установления возможности предложения долгосрочного контракта;
  • Какая форма отбора должна быть задействована: внешняя, при которой кандидат со стороны практически незнаком и необходима его оценивать по всем параметрам пригодности вакантному месту работы, или внутренняя, которая предполагает предварительную осведомленность о профессиональных и личностных качествах претендента и, соответственно, меньший спектр оценочных методов;
  • Какой контингент кандидатов будет участвовать в отборочной процедуре: проживающий постоянно в данном государстве или интернациональный;
  • Какая организация осуществляет найм: отечественная, зарубежная или совместная;
  • Для каких целей отбирается персонал: для работы или совмещения работы и учебы.
  1. Подведение результатов отбора осуществляют: руководитель (или представитель структурного подразделения в котором открыта вакансия), руководитель (или представитель) подразделения по работе с персоналом, а также другие лица, присутствие которых предусматривает процедура найма. Соответственно, главная задача такой комиссии — определить подходит ли кандидат на вакантную должность или нет.
  2. После утверждения кандидата на вакантную должность происходит оформление трудовых отношений.
  3. Эффективность структурного подразделения по работе с персоналом по поиску новых сотрудников можно рассчитать по формуле:

,

где Кн — качество набранных работников, %;

Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;

Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Отметим, что существуют разные точки зрения на составляющие, которые входят в систему отбора персонала. Авторы изучают процесс удовлетворения потребности организации в персонале и как набор отдельных элементов, и как комплекс взаимосвязанных мер. Так, В. Р. Веснин в процесс отбора претендентов и изучения их соответствия функциональным обязанностям конкретной должности включает:

– «первичное знакомство с претендентами;

– сбор и обработку информации о них по определенной системе;

– оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

– сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

– сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

– назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора;

– проверку эффективности их адаптации и работы в начальный период» [2, с. 139].

Как считает А. П. Егоршин, профессиональный отбор кадров в организации предполагает:

– «создание кадровой комиссии;

– формирование требований к рабочим местам;

– объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

– медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

– оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

– анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

– комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка;

– заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

– утверждение в должности, заключение трудового договора;

– оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата» [4, с. 60].

С. К. Мордовин предлагает следующую последовательность этапов отбора персонала:

– «получение анкетных данных претендента;

– изучение его рекомендаций;

– проведение собеседования;

– проверка профессиональной пригодности, в том числе деловых и личностных качеств;

– медицинский контроль;

– решение и подготовка материалов для найма» [7, с. 238].

Таким образом, резюмируя позиции исследователей по данному вопросу, представляется возможным сформировать оптимальный комплексный перечень составляющих, которые входят в систему отбора персонала:

  1. Планирование персонала (определение качественной и количественной потребностей в персонале);
  2. Изучение и анализ ситуации на внешних и внутренних рынках труда, а также показателей, которые характеризуют структуру рынка труда и привлекательность подлежащего замещению места;
  3. Определение конкурентов на рынке труда;
  4. Установление основных требований к кандидатам и их компетенций;
  5. Формулирование философии найма;
  6. Подбор источников (внешних или внутренних), а также методов поиска персонала;
  7. Конкретизация потока кандидатов;
  8. Выбор методики и осуществление процесса отбора;
  9. Анализ результатов отбора и принятие итогового решения;
  10. Прием нового работника, а также его профессиональная адаптация.

При отборе кандидатов на должности руководители исходят из необходимости поиска кандидатов, которые в наибольшей степени отвечают всем поставленным требованиям. Сегодня организации прикладывают большие усилия по развитию собственного персонала, повышению его квалификации.

Таким образом, рассмотрен процесс отбора персонала. В результате чего можно сделать следующие выводы. Подбор персонала сложный процесс, от которого в прямой зависимости находится не только благосостояние организации, но и перспективы ее дальнейшего развития. В этой связи процедуру отбора персонала следует рассматривать как сложный механизм, который является центральным элементом системы поиска, отбора и найма персонала и частью общей системы функционирования организации.

Литература:

  1. Бычкова, А. В. Управление персоналом: учеб. пособие / А. В. Бычкова. — Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. — 200 с.
  2. Веснин, В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. — М.: Юристъ, 2001. — 496 с.
  3. Дуракова, И. Б. Управление персоналом / И. Б. Дуракова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 546 с.
  4. Егоршин, А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов / А. П. Егоршин. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 720 с.
  5. Кафидов, В. В. Управление персоналом: учеб. пособие / В. В. Кафидов. — СПб.: Питер, 2009. — 240 с.
  6. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Экзамен, 2010. — 207 с.
  7. Мордовин, С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2000, — 288 с.
  8. Управление персоналом на предприятии: социально-психологические проблемы. Тренинг персонала: учеб. пособие / [М. К. Беляев, О. В. Максимчук, Б. А. Навроцкий и др.]; М-во образования и науки Рос. Федерации; Волгогр. гос. архит.-строит. ун-т; Волж. ин-т стр-ва и технологий (филиал) ВолгГАСУ. — 4-е изд., доп. — Волгоград: ВолгГАСУ, 2014. — 209 с.
Основные термины (генерируются автоматически): отбора персонала, Управление персоналом, системы отбора персонала, точки зрения, управления персоналом, обеспечение организации, технологий отбора персонала, процедуры отбора, процесс отбора, механизма отбора персонала, найма персонала, процесс отбора персонала, Управление персоналом организации, «новой крови», организации высококвалифицированным персоналом, процедуру отбора персонала, систему отбора персонала, этапов отбора персонала, функционирования организации, Современные системы отбора.


Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос