В статье рассматриваются особенности восприятия HR-бренда организаций различными поколениями, их отношением к работе в целом. Проанализированы основные ценности представителей каждого поколения и вариативность подходов к продвижению HR-бренда для набора персонала, в зависимости от принадлежности к тому или иному поколению.
Ключевые слова: имидж организации, HR-бренд, отношение к труду, разница поколений, сотрудники организации
В современном мире любая компания, независимо от рода ее деятельности, стремится к повышению своей конкурентоспособности на глобальном рынке. Не секрет, что персонал является главным активом компании, и грамотное соотношение количества и качества сотрудников может, как привести компанию к успеху. Существует несколько способов получить высококлассный персонал, например обучение и регулярные тренинги, или качественный подбор уже готовых специалистов. Но сложившаяся на данный момент ситуация на рынке труда диктует свои условия в вопросах выбора работы такими специалистами. Получение должности в престижной компании, зачастую, является одной из главных целей представителей современного общества. Со стороны же работодателей, идет жесткая борьба за таланты. Выиграть ее возможно, если умело использовать HR-бренд.
Бренд — это образ в сознании людей. Мнение одного человека о компании или продукте является субъективным, но представление большинства людей, уже можно назвать брендом. HR-бренд отражает совокупность кадровой политики, ценностей компании и взаимодействует с основным брендом. Бренд работодателя развивался схожим с маркетинговым брендом путем: компании поняли, что нужно создать определенный образ для формирования потенциальных сотрудников в лице учащихся в школах и вузах, а так же людей, уже закончивших обучение в учебных учреждениях. HR-бренд каждой компании, можно разделить на осознанный и стихийный. Осознанный бренд, это результат работы специалистов в сфере маркетинга, менеджеров по персоналу и руководителей, а так же специалистов, привлеченных из сторонних организаций, т. е. с помощью аутсорсинга. Стихийный бренд, формируется с помощью людей непосредственно контактирующих с организаций, например, бывшие сотрудники являются непосредственным источником информации о компании, порой даже конфиденциальной. Сама организация, может управлять данными источниками и снижать количество негативных отзывов путем правильного высвобождения персонала. Но это, уже работа над ошибками, а значит стихийный бренд, постепенно сменится на осознанный.
К компаниям, являющимися лидерами на рынке, люди проявляют особое отношение. В таких организациях хочется работать, расти и развиваться. Удобный, красочный корпоративный сайт, яркие, привлекательные вакансии, доброжелательные операторы call-центра — все это говорит о развитой корпоративной культуре. Несомненно, это увеличивает количество откликов на открытые вакансии и поток кандидатов. Но задумываться о подобных вещах компании стали сравнительно недавно. Сочетание HR-технологий и маркетинга является уловкой для привлечения к работе современного поколения. Десятки лет назад, отношение к бренду, как к возможности влиять на рынок труда — не было. Приоритеты в выборе работы отличались от поколения к поколению.
Само понятие поколение, означает совокупность всех людей, которые были рождены в течение 20–22 лет. Существующая на данный момент теория поколений, разработанная Нилом Хоувом и Уильямом Штраусом, разделяет людей на семь поколений [1]. «Великое» поколение — родившиеся с 1900 по 1923 гг.: революционные события, Первая мировая война оказали определенное влияние на отношение данного поколения к труду. Большинство людей отличались огромным трудолюбием и ответственностью, придерживались семейных ценностей и традиций. Таким образом, работа в большинстве случаев была передана по наследству и особого выбора не было. За «великим» следовало так называемое «молчаливое» поколение, родившееся в период 1923–1943 гг. На ценности данного поколения оказало влияние событий Второй мировой войны и массовые репрессии. Работа на заводах, выполнение и перевыполнение плана, обязательное увольнение за прогул, отсутствие свободы и выбора. Необходимость соблюдения правил и законов, уважение к статусу и терпение — вот что характеризовало рабочих того времени. Поколение, родившиеся с 1943–1963 гг., отличалось оптимизмом и желанием личностного роста. Благодаря становлению СССР мировой супердержавой у поколения «беби-бумеров» сформировалась психология победителей и предпочтение командной работы. Появившееся разнообразие в марках и стоимости продуктов дало возможность выбора. Это коснулось и рабочих мест. Большинство представителей этого поколения уже на пенсии. Но во время работы большое внимание уделялось стабильности и финансовой устойчивости. Компании, продвигавшие эту идею, заслуживали внимания данного поколения, и те в свою очередь оставались сотрудниками компании до самого выхода на заслуженный отдых. Степень известности компании не входило в обязательный список при выборе работы представителями данного поколения. Но то, что компания могла предложить сотрудникам было важно. Совокупность возможности получения денег и поддержание собственной спортивной активности — вот главная составляющая «социального пакета».
Готовое к изменениям поколение X, родившееся в 1963–1984 гг., желало учиться всю жизнь и стремится к индивидуализму. Поколение одиночек пришло на смену коллективистам. Несмотря на предпочтение индивидуального успеха — коллективному, одной из обязательных составляющих при выборе компании будет высоко развитая организационная культура [2]. Предпочитают стабильность, поэтому как и предыдущее поколение, остаются на первом рабочем месте после окончания учебного заведения. Но большинство представителей поколения X меняют компании, сферы деятельности и получают дополнительное образование. HR-бренд, в основе которого лежит обучение и тренинги, а вид деятельности предусматривает фиксированный оклад и небольшую премиальную часть, наиболее идеален для данного поколения. Его представители более внимательны к условиям работы, и это позволяет развиваться HR-бренду, и делает его наличие желательным для компании. Поколение Y или поколение «Миллениума», охватывает период с 1983 по 2003 гг. и формируется под влиянием распада СССР и все большим развитием цифровых технологий, сети Интернет. Это поколение считается наиболее приверженным к бренду. В то же время, этих людей называют «поколением без кумира». Традиционное продвижение как маркетингового бренда, так и HR, уже не способно так же сильно воздействовать на «миллениалов». Позиционирование образа компании через такие СМИ как телевидение и печатные издания даст отклик в разы меньше чем продвижение в социальных сетях. Но, тем не менее, работа над брендом компании уже становится необходимостью.
Для современных работодателей, набор качественного персонала, является одной из важнейших задач бизнеса. Качественный — значит высоко замотивированный, отличающийся скоростью мышления, заточенного под решение нестандартных задач. Да, такой персонал есть на рынке, и он находится в поиске работы, но что бы привлечь его и подтолкнуть к выбору именно своей компании, нужно позиционировать определенные ценности, отличающиеся от тех, что использовались для привлечения прошлого поколения. «Миллениалы» хотят работать в местах с сильной корпоративной культурой и интересной, высокооплачиваемой работой [3]. При этом, одним из главных критериев выбора остается возможность самореализации себя, поэтому проявление творчества в процессе решения задач, и отсутствие жесткой регламентации, необходимо для привлечения специалистов в современном мире.
Российский бизнес желает вкладываться только в молодое поколение, но демографический кризис в 1990-х годах означает, что уже сейчас происходит борьба за кадры. Под давлением «миллениалов» необходим пересмотр графика и формата работы, ценностей, программ мотивации и адаптации. Компании, чей транслируемый на рынок HR-бренд релевантен происходящем процессам в компании на самом деле всегда будут иметь поток кандидатов. Но если бренд всего лишь декор, служащий для привлечения внимания и на самом деле скрывающий реальное положение дел, то это только ухудшит ситуацию. Для поколения, без идеалов, чье мнение авторитетно только от ровесников, негативные отзывы о чем либо — о продукте, услуге или компании — будут решающим фактором выбора. Проверить компанию на сайте, посвященном отзывам о работодателе — логичное действие перед отправкой резюме. Один-два негативных отзыва существенно испортят впечатление, и резюме отправится туда, где много положительных мнений. Таким образом, наглядно представлена важность такого элемента в системе построения HR-бренда, как высвобождение. Сотрудник, к которому «по-человечески» отнеслись не только в ходе работы, но и во время «прощания», не будет таить обиду на компанию и плохо отзываться о тех, кто помог ему с новым местом и дал обратную связь о проделанной в компании работе.
Транслируемый во вне брендинг организации, важен и для поколения Z. Родившихся с 1995 по 2003 год, можно назвать абсолютно цифровым поколением. Эти люди только-только начинают свою карьеру, но уже во время этого видны изменения по сравнению с поколением Y. Во многом они полностью противоположны. Уже подростками, будучи в выпускном классе, они мечтают уйти во фриланс. Никаких работодателей, графиков с 9 до 18, переработок и отчетов. Только полная свобода и возможность самому распоряжаться своим временем. Развивающаяся игровая индустрия, является мечтой многих людей, а привлекает их именно совмещение собственного хобби и возможности получения за это денег. Как следует из этого — скучная, рутинная работа в офисе, не для них. Компании, размещающие вакансии на работных сайтах, неадаптированных для смартфонов — тоже. Лишь гибкие, умеющие подстраиваться и идущие в ногу со временем организации, смогут привлечь к работе это поколение. Карьерные приложения, нестандартный график, отсутствие тотального контроля в ходе работы, непринужденная атмосфера — это те пункты, на которые в первую очередь смотрит поколение Z. Несмотря на всю сложность с взаимодействием с ними, они действительно в разы умней своих родителей. Многие, учась еще в школе, уже продвигают свой первый стартап. Самообразование для них намного предпочтительней, чем долгая учеба в университете, для которой необходима усидчивость и сосредоточенность. Они сами решают, что и когда им изучать, поэтому компании, продвигающие идею дистанционного обучения, могут повысить шансы на отклик от поколения Z. Отношение к бренду достигает своего возможного пика, ведь те, кто по своей натуре не способен быть предпринимателем, устраивается на работу, такую, что гарантирует комфорт при выполнении своих обязанностей. Несмотря на то, что между поколением Z и X нет четкого разграничения, оба они являются наиболее сильными приверженцами HR-бренда компании, различия видны в некоторых ценностях и целях, которые преследуют представители этих поколений. Развитие брендинга не должно останавливаться, а наоборот, идти в ногу со временем, прислушиваясь к своей целевой аудитории. Ведь от способов продвижения своего бренда и использования новых трендов, зависит количество и качество потенциальных сотрудников, при нынешней конкуренции между компании, это просто необходимо.
Таким образом, можно сделать вывод о нарастающей с каждым годом необходимости использования HR-бренда. Условия работы, темп жизни, основные приоритеты у каждого из поколений имеют свои отличия, этим объясняется желание работодателя соответствовать актуальным тенденциям для привлечения молодых специалистов в свою компанию. В свою очередь наблюдается заинтересованность со стороны работоспособного населения, в компаниях учитывающих интересы сотрудника, применяющих современные персонал-технологии, тем самым увеличивая свою привлекательность среди соискателей и уменьшая собственные затраты на подбор и высвобождение.
Литература:
- Маркетинг для разных поколений: от беби-бумеров до поколения Z // [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.cossa.ru/152/107777/
- Царева Н. А., Черная Ю. А., Шамахова Ю. В. Особенности мотивации труда государственных служащих: роль организационной культуры // Современная научная мысль. 2016. № 6. С. 217–222.
- Осовицкая Н. HR-брендинг. Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик. — СПБ.: Питер, 2015. — 304 с.
