В статье рассмотрены внутренняя и внешняя среда ПАО УГМК-Холдинг, проведен SWOT- анализ компании, на основе анализа разработаны стратегии развития.
Ключевые слова:SWOT-анализ, внутренняя среда, внешняя среда, сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы
ПАО «Уральская горно-металлургическая компания» — российская металлургическая компания, первый по величине производитель меди (43,4 % российского производства меди, 1,8 % мирового производства меди) и цинка в России. Штаб-квартира — в городе Верхняя Пышма Свердловской области. УГМК объединяет активы более 40 предприятий, расположенных в 11 регионах России.
Для анализа внутренней среды рассмотрим следующие элементы:
1) Производственная компонента — ассортимент и объем выпускаемой продукции.
В таблице 1 представлены объемы выпускаемой продукции за период 2013–2015 гг.
Таблица 1
Производство УГМК-холдинг за 2013–2015гг.
|
Показатели |
2013 г |
2014 г |
2015 г |
Темп прироста 2015/2014,% |
|
Катоды медные, тыс. т |
389,9 |
380,7 |
375 |
-1,5 |
|
Цинк, тыс. т |
135,6 |
105,2 |
109,7 |
4,3 |
|
Свинец, тыс. т |
13,3 |
14,8 |
13,8 |
-6,8 |
|
Порошок медный, тыс. т |
6,3 |
6,7 |
6,7 |
0,0 |
|
Прокат цветных металлов, тыс. т |
59 |
56,8 |
58 |
2,1 |
|
Катанка медная, тыс. т |
282,3 |
288,2 |
285 |
-1,1 |
|
Кабельная продукция, тыс. км |
239,6 |
261,2 |
272 |
4,1 |
|
Стальной прокат, тыс. т |
573,3 |
480 |
996,9 |
107,7 |
Как видно из таблицы 1, наибольший удельный вес в производстве основных видов продукции занимает стальной прокат (54,03 %), затем катоды медные (20,32 %), катанка медная (15,45 %). В 2015 году отмечается значительный рост в производстве стального проката, рост составил 107,7 %, и снижение производства свинца на 6,8 %.
2) Финансовая компонента–доходы и затраты компании от производственной деятельности.
В таблице 2 представлены технико-экономические показатели деятельности ПАО УГМК-холдинг за 2013–2015 гг.
Таблица 2
Анализ технико-экономических показателей за 2013–2015гг.
|
Наименование |
2013г. |
2014г. |
2015г. |
Темп прироста 2015/2014,% |
|
Выручка от продаж продукции, тыс. руб. |
463 779 274 |
413 171 403 |
468 563 253 |
13,4 |
|
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб. |
423 918 054 |
387 855 383 |
428 693 875 |
10,5 |
|
Прибыль от продаж, тыс. руб. |
39 861 220 |
25 316 020 |
32 869 378 |
29,8 |
|
Чистая прибыль, тыс. руб. |
25 808 976 |
14 172 816 |
20 215 502 |
42,6 |
|
Среднесписочная численность, чел. |
86 701 |
87 987 |
85 899 |
-2,4 |
|
Среднемесячная зарплата, руб/ мес |
35 066 |
34 189 |
38 145 |
11,6 |
|
Фондоотдача, руб./руб. |
1,99 |
1,82 |
2,01 |
10,4 |
|
Фондоемкость, руб./руб. |
0,50 |
0,55 |
0,50 |
-9,1 |
|
Производительность труда, млн. руб/чел |
5,3 |
4,7 |
5,5 |
17,0 |
По итогам 2015 года отмечается увеличение выручки от продажи на 13,4 % по отношению к 2014 году, что объясняется увеличением объемов производства в рассматриваемом году. Чистая прибыль в 2015 году увеличилась на 42,6 % по отношению к предшествующему периоду.
Среднесписочная численность в 2015 году сократилась на 2,4 % по отношению к 2014 году, при этом среднемесячная заработная плата выросла на 11,6 %. Фондоотдача увеличилась на 10,4 % (фондоемкость сократилась на 9,1 %), это говорит об ускорении темпов производства, уменьшении затрат на воспроизводство новых фондов, снижении издержек производства.
3) Персонал
В Уральской горно-металлургической компании трудится около 86 тыс. человек. В таблице 3 представлена возрастная структура персонала.
Таблица 3
Возрастная структура персонала
|
Возрастная группа персонала |
Численность, чел |
Доля вчисленности,% |
|
До 35 лет |
30 923,6 |
36 |
|
От 36 до 45 лет |
22 333,7 |
26 |
|
От 46 до 55 лет |
21 474,8 |
25 |
|
От 56 до 60 лет |
7 730,9 |
9 |
|
Старше 60 лет |
3 435,9 |
4 |
|
Итого |
85 899,0 |
100 |
Средний возраст сотрудников — 41 год. Структура персонала: 73 % — мужчины, 27 % — женщины.1/4 кадров имеют высшее профессиональное образование, 1/4 — среднее профессиональное образование.
Для анализа внешней среды рассмотрим следующие компоненты:
1) Политический и экономический факторы.
Внутренние и внешние вызовы, с которыми столкнулась Россия в 2014–2015 гг., значительно осложняют условия деятельности бизнеса. Влияние кризисных потрясений и санкций на металлургическую отрасль происходит, прежде всего, по следующим направлениям:
‒ неопределенность экономической и политической ситуации;
‒ проблемы с поставками передовых технологий и импортного оборудования для модернизации производства, запасных частей для действующего импортного оборудования;
‒ изменение конъюнктуры мирового рынка и отрицательная динамика мировых цен на сырье;
‒ разрыв оптимальной цепочки поставок связей с иностранными партнерами, поиски новых партнеров.
Санкции сказались на количественных и качественных показателях импорта, так, изменилась стоимость закупок импортных МТР. С 2007–2014 гг. общий объем вырос более чем в 2,5 раза.
Металлургические компании РФ в ближайшем будущем столкнутся с большими проблемами. Уже сегодня экспортные цены на российскую сталь упали на 13-летние минимумы. Практически 40 процентов внутреннего спроса на сталь в России генерирует строительный сектор, который сегодня в стагнации.
2) Международное окружение
Металлургическая отрасль России обладает весомыми конкурентными преимуществами и всеми возможностями для процветания в будущем. У ведущих российских предприятий низкие издержки и качественный портфель продуктов. Благодаря уникальному сочетанию факторов (обеспеченность всеми видами сырья, развитая энергетика, трудовые ресурсы, внутренний спрос) Россия является одним из лучших мест в мире для металлургии. Это не повод расслабляться, для устойчивого процветания в будущем требуется большая работа, постановка амбициозных целей, исходя из рыночных реалий.
Металлургические компании работают с клиентами в России, странах СНГ и в более чем 30 странах мира. Вследствие этого, российские металлурги имеют богатый опыт международного сотрудничества, в том числе участия в становлении металлургической промышленности в Китае, Индии (Бхилаи), в Африке (Аджаокута).
3) Окружающая среда
В металлургических компаниях широко ведутся работы по нормированию вредного воздействия предприятий на окружающую среду, а именно рассчитываются предельно допустимые выбросы в атмосферу (ПДВ), предельно допустимые сбросы в водные объекты (ПДС), предельно допустимые нормы образования отходов и лимиты на их размещение (ПНОЛРО), производится оценка воздействия на окружающую среду (ОВОС).
В настоящее время одной из самых актуальных в деятельности компаний является проблема обращения с отходами, т. е. их складирования, транспортирования, размещения, обезвреживания и утилизации.
В таблице 4 представлены сильные и слабые стороны, возможности, угрозы компании.
Таблица 4
Сильные ислабые стороны, возможности иугрозы
|
Сильные стороны (S) |
Слабые стороны (W) |
|
1. Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства); |
1. Высокий износ производственного оборудования; |
|
2. высокая производительность труда; |
2. проблема обращения с отходами (обезвреживание, утилизация и т. д.) |
|
3. наращивание производства продукции более высокого передела, на которую имеется устойчивый спрос на внутреннем рынке; |
3. низкий уровень автоматизации и механизации производственных процессов; |
|
4. первый по величине производитель меди в России; |
4. высокая ресурсо- и энергоёмкость большинства продукции по сравнению с зарубежными предприятиями-аналогами; |
|
5. активное наращивание экономической эффективности компании за счет рационального использования всех видов ресурсов, в том числе трудовых; |
5. вывод из эксплуатации устаревших низкоэффективных мощностей и невозможность их замены новым оборудованием. |
|
6. тесная связь «производственной» науки с научно-исследовательскими институтами |
|
|
7. оптимальный состав персонала (по уровню образования и возрастному соотношению) |
|
|
8. богатый опыт международного сотрудничества, в том числе участия в становлении металлургической промышленности в Китае, Индии (Бхилаи), в Африке (Аджаокута). |
|
|
Возможности (O) |
Угрозы (T) |
|
1. Сохранение достигнутых позиций на рынке; |
1. Отрицательная динамика мировых цен на сырье; |
|
2. Расширение международного сотрудничества; |
2. проблемы с поставками передовых технологий и импортного оборудования для модернизации производства; |
|
3. Возможности расширения ассортимента продукции; |
3. строительный сектор, который формировал 40 % внутреннего спроса, находится в стагнации; |
|
4. Заинтересованность государства в развитии горной промышленности на территории страны; |
4. неопределенность экономической и политической ситуации; |
|
5. Сохранение конкурентоспособности на рынке; |
5. рост государственного налогообложения и платы за загрязнение окружающей среды; |
|
6. Эффективная реализация научно-технической политики компании. |
6. Снижение уровня потребления меди в мире. |
На основании представленных выше сильных и слабых сторон, возможностей и угроз разработаем стратегии развития компании УГМК-холдинг (таблица 5).
Таблица 5
SWOT-анализ ООО «УГМК-Холдинг»
|
SWOT-анализ |
Возможности (O) |
Угрозы (T) |
|
Сильные стороны (S) |
S1,S2- О1 Высокая производительность труда и эффективное управление производством позволят сохранить достигнутые позиции на рынке; S3- O5 Наращивание производства продукции более высокого передела, на которую имеется устойчивый спрос на внутреннем рынке позволит сохранить конкурентоспособность на рынке; S1- O3 Эффективное управление (минимизация расходов, процесс интенсификации производства) позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции; S6- O6 Тесная связь «производственной» науки с научно-исследовательскими институтами благоприятствует эффективной реализации научно-технической политики компании |
S5-T2 Тесная связь «производственной» науки с научно-исследовательскими институтами позлить решить проблему зависимости от импортного оборудования; S3- T3 наращивание производства продукции более высокого передела, на которую имеется устойчивый спрос на внутреннем рынке, позволит скомпенсировать потери от неблагоприятной ситуации в строительном секторе; S8- T4 Богатый опыт международного сотрудничества поможет преодолеть экономическую и политическую неопределенность. |
|
Слабые стороны (W) |
О4- W2 Заинтересованность государства в развитии горной промышленности на территории страны позволит решить проблему обращения с отходами (обезвреживание, утилизация и т. д.) О6 — W1, W3 Эффективная реализация научно-технической политики компании позволит решить проблему высокого износа производственного оборудования и низкого уровня автоматизации и механизации производственных процессов; О4-W5 Заинтересованность государства в развитии горной промышленности на территории страны позволит получить инвестиции на замену устаревших мощностей новым оборудованием. О6- W4 Эффективная реализация научно-технической политики компании позволит решить проблему высокой ресурсо- и энергоемкости продукции. |
W2-T5 Решение проблемы обращения с отходами (обезвреживание, утилизация и т. д.) позволит предотвратить рост государственного налогообложения и платы за загрязнение окружающей среды; W1, W5 — T2 решение проблемы с устаревшими и низкоэффективными мощностями на внутреннем рынке позволит снизить зависимость от импортного оборудования для модернизации производства; |
На основе SWOT-анализа была разработана стратегия развития УГМК-холдинг.
В первую очередь необходимо разрешить проблемы, представляющие собой наиболее высокую степень опасности, а именно решение проблемы обращения с отходами (обезвреживание, утилизация и т. д.) и решение проблемы, связанной с выводом из эксплуатации устаревших низкоэффективных мощностей и невозможность их замены новым оборудованием.
Литература:
- Тасмуханова А. Е., Юсупова Р. В. «Особенности использования моделей стратегического менеджмента на предприятиях газовой отрасли» — Экономика и бизнес: теория и практика. 2016. № 2. С. 119–122.112;
- Ильяс А. А., Тасмуханова А. Е. «Формирование методического подхода к экономической оценке эффективности корпоративных стратегий нефтегазовых компаний на основе сбалансированной системы показателей», Электронный научный журнал Нефтегазовое дело. 2015. № 3. С. 543–575.418;
- Буренина И. В., Котов Д. В., Батталова А. А., Тасмуханова А. Е., Захарова И. М.- «Стратегический анализ и оценка потенциала развития добычи полезных ископаемых в Республике Башкортостан». Интернет-журнал Науковедение. 2015. Т. 7. № 6 (31). С. 15.020;
- Тасмуханова А. Е., Мазитова А. Р. «Формирование методологии комплексной оценки эффективности реструктуризации нефтегазовых компаний». В сборнике: Проблемы и перспективы экономики и управления. Материалы III Международной научной конференции. 2014. С. 216–221.424;
- Тасмуханова А. Е. «Управление и реструктуризация» — Уфа, 2012. (2-е издание, переработанное);
- Альфия Ерсаиновна Тасмуханова «Сравнительный менеджмент» учебное пособие / А. Е. Тасмуханова; М-во образования и науки Российской Федерации, Гос. образовательное учреждение высш. проф. образования «Уфимский гос. нефтяной технический ун-т», Самостоятельное структурное подразделение «Ин-т доп. проф. образования». Уфа, 2010.
