Стратегии развития образовательных организаций | Статья в журнале «Молодой ученый»

Автор:

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №28 (132) декабрь 2016 г.

Дата публикации: 18.12.2016

Статья просмотрена: 92 раза

Библиографическое описание:

Иванова М. Н. Стратегии развития образовательных организаций // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 421-423. — URL https://moluch.ru/archive/132/36831/ (дата обращения: 26.05.2018).



Стратегии развития образовательных организаций

Иванова Мария Николаевна, магистрант

Оренбургский государственный педагогический университет

В статье рассматривается стратегии развития образовательных организаций, как основной составляющей ее деятельности. Раскрываются факторы оказывающие влияние на разработку стратегии образовательных организаций.

Ключевые слова: стратегия, стратегии развития, образовательная организация

Основная задача данной статьи — охарактеризовать стратегии развития образовательных организаций.

Стратегическое планирование — процесс подготовки стратегии и основных методов их осуществления.

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [5, с. 27].

Стратегия развития организация — важный документ, определяющий основные направления деятельности организации. От качества разработанной стратегии во многом зависит эффективность ее функционирования.

На сегодняшний день различают четыре самых основных типа стратегий развития организации. Ими являются [1, с. 114]:

  1. Стратегии концентрированного роста, которые предполагают заметное усиление позиций в соответствующем сегменте рынка. Кроме того, эта стратегия представляет собой стратегию развития рынка и продукции;
  2. Стратегии интегрированного роста созданы на основании проведения обратной вертикальной интеграции. Именно ее называют стратегией вертикальной интеграции, направленной вперед;
  3. Стратегии, построенные на методике диверсификационного роста, — это стратегии как горизонтальной, так и центрированной диверсификации;
  4. Стратегия интенсивного сокращения основана на ликвидации. Это своеобразная стратегия сокращения, в том числе и расходов, а также стратегия так называемого «сбора урожая».

В большинстве случаев стратегия развития организации подбирается с учетом целого перечня самых различных факторов. Наиболее важными из них специалисты считают вид деятельности учреждения и главные особенности той отрасли, в которой осуществляется работа компании. Прежде всего, необходимо брать во внимание уровень конкуренции, которая создается со стороны других компаний, изготавливающих такую же либо подобную продукцию и заполняющие ею тот же рынок.

Но также, на выбор стратегии оказывают влияние другие факторы [1, с. 118]:

  1. В каком состоянии находится внешнее окружение;
  2. Какой характер тех целей, которые пытается выполнить организация;
  3. Ценности, что преследуются владельцами либо менеджерами компании во время принятия каждого решения;
  4. Уровень возможного риска — реального фактора существования, а также деятельности компании. Ведь достаточно высокая степень риска нередко оказывается причиной краха организации;
  5. Структура, налаженная внутри учреждения. При этом обязательно изучаются не только сильные, но и слабые ее стороны. Успешное применение любых возникающих возможностей обеспечивается благодаря наличию у компании специальных сильных функциональных зон. Однако явные слабые стороны необходимо исправлять, и не пренебрегать ними во время выбора стратегии развития, ее дальнейшей реализации. Таким образом, можно исключить возникновение потенциальных угроз и создавать успешную конкуренцию остальным компаниям в конкретном сегменте рынка;
  6. Каким опытом обладает организация касательно предыдущих попыток введения различных стратегий. Данный фактор определяется «человеческим фактором», а также с психологией различных категорий людей. Как правило, он имеет и негативный, и позитивный характер. Полученный опыт дает возможность не повторять одних и тех же ошибок по несколько раз, но существенно ограничивает выбор стратегии развития;
  7. Фактор времени в процессе принятия разных решений играет достаточно важную роль. В некоторой мере он способствует как успехам, так и неудачам. Ведь даже наиболее оптимальная стратегия, введение новой продукции и применение новейших технологий не дадут абсолютно никакого успеха, если их не вовремя продемонстрировать на рынке. К тому же в итоге компания может многое потерять, и даже стать банкротом. Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

Наиболее распространены для образовательных организаций, четыре главных вида стратегий: наступления, обороны, фокусирования и ликвидации [2, с. 877].

  1. Наступательные стратегии используют лидеры регионального рынка образования, а также молодые учреждения, которые пользуются поддержкой государства, крупных фирм и финансовых организаций.

Типовые стратегии наступления.

Стратегия постоянного наступления — это стратегия, в основе которой лежит агрессивная позиция образовательного учреждения на рынке. Организации, использующие данную стратегию, ставят своей целью завоевание и увеличение рыночной доли.

Стратегия лидерства по качеству предполагает обеспечение лидерства, которое происходит за счет достижения в регионе высоких результатов по качеству предоставляемых образовательных услуг. Имидж складывается из лучших профессиональных достижений выпускников учебного заведения и выявляется в ходе государственной аккредитации [3, с. 14].

Стратегия «захвата незанятых пространств» используется, когда образовательное учреждение не вступает в открытую ценовую и рекламную борьбу с конкурентами, а осуществляет деятельность на новых географических территориях, внедряет новые технологии и делает акцент на своих главных достоинствах. Иными словами, уделяется особое внимание сильным сторонам организации.

Стратегия опережающего удара предполагает реализацию действий, направленных на сохранение выгодной рыночной позиции и пресекающих попытки конкурентов оттеснить образовательное учреждение на второй план. При такой стратегии исключена вероятность ее копирования конкурентами.

  1. Оборонительные стратегии основаны на укреплении позиций тех организаций, которые не способны выдержать конкуренции с лидером регионального рынка или расходуют значительный объем ресурсов на разработку услуг.

Стратегия обороны и укрепления используется, когда образовательное учреждение удерживает свои позиции на рынке и предполагает осуществление деятельности по сохранению имеющейся рыночной доли. Потребность в этой стратегии появляется, когда позиция организации на рынке удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств, для того, чтобы провести агрессивную политику, а также, если она опасается осуществлять последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Лидеры отрасли используют эту стратегию для того, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить свои позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества учащихся на достигнутом уровне [2, с. 879].

  1. Стратегией фокусирования либо концентрации называется одна из разновидностей общих стратегий, которая получила достаточно широкое распространение на современном рынке образовательных услуг, предназначающихся для использования крупными организациями.

Она заключается в максимальной концентрации или на одном, или на нескольких сегментах рынка одновременно: начальном, школьном, а также профессиональном образовании. При этом необходимость в обслуживании всего рынка полностью исключается.

Основная цель данной стратегии заключается в обеспечении удовлетворения всех потребностей предварительно выбранного целевого сегмента. Главное, сделать это намного качественнее за остальных конкурентов. Подобный принцип опирается на два разных механизма:

  1. На лидерство по издержкам;
  2. На дифференциацию.

Некоторые компании в своей деятельности опираются как на первое, так и на второе одновременно. Однако их работа осуществляется исключительно в рамках выбранного целевого сегмента.

Эта стратегия разработана таким образом, что с ее помощью можно достичь достаточно высокой доли рынка в заданном целевом сегменте. Однако она ведет только к малой доле рынка, если рассматривать его в целом.

Стратегия специализации или так называемой дифференциации является одним из видов общих стратегий образовательных учреждений. Ее главное направление — интенсивное создание различных конкурентных преимуществ. Такая схема предполагает стремление каждой организации к уникальности в том или ином направлении, которое может удержать уже имеющихся клиентов, а также привлечь новых. В данном случае организации необходимо сначала подобрать одну либо несколько групп клиентов, а затем начинает вести свою деятельность так, чтобы максимально удовлетворить запросы определенных категорий граждан.

На сегодняшний день различают несколько различных форм современной дифференциации [6, с. 14]:

  1. Технологическое совершенство вуза;
  2. Имидж;
  3. Учебно-методическое обеспечение учреждения;
  4. Практика обучения удаленно через Интернет;
  5. Уровень обеспечения трудоустройством выпускников вуза.

Достаточно популярная стратегия сфокусированной дифференциации представляет собой ситуацию, в которой организация направляет все свои усилия и запасы на интенсивное усиление дифференциации услуг в конкретном сегменте. При этом разделение услуг осуществляется по их качеству, стоимости, разновидностям программ. Таким образом, можно наиболее четко выделиться на фоне остальных образовательных учреждений, имеющихся на региональном рынке.

К самым традиционным типам стратегии относятся следующие [6, с. 17].:

  1. «Высокое качество услуг — высокая стоимость»;
  2. «Среднее качество продукции — доступные цены»;
  3. «Низкое качество продукции — сравнительно низкая цена»;
  4. «У нас услуги стоят дешевле, чем у других», также есть и другие стратегии.
  5. Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности [4, с. 44].

Таким образом, выбор стратегии является сложным и трудоемким процессом. Весьма важно при планировании стратегии развития выбрать именно ту, которая сможет вывести образовательное учреждение на сильный конкурентный рынок.

Литература:

  1. Зуб А. Т., Локтионов М. В. Стратегический менеджмент. Системный подход. М.: Генезис, 2011. — 848 с.
  2. Николаева С. В. Стратегия развития образовательного учреждения // Молодой ученый. — 2016. — № 11. — С. 877–879.
  3. Панкрухин Г. Основы маркетинга в сфере образования. С-Пб.: Изд-во С-Пб ГУ, 2012. — 419 с.
  4. Попов Е. Услуги образования и рынок // Российский экономический журнал. — 2014. — № 6 — с. 43–49.
  5. «Теоретические и практические аспекты экономики и менеджмента»: материалы международной заочной научно-практической конференции. (29 августа 2012 г.) — Новосибирск: Изд. «Сибирская ассоциация консультантов», 2012. — 130 с.
  6. Фишман Л. И. Образовательное учреждение в конкурентной среде: разработка стратегии/ Л. И. Фишман, В. В. Дудников, Г. Б. Голуб; Мегапроект «Развитие образования в России»: Профи, 2012. — 49 c.
Основные термины (генерируются автоматически): стратегия, стратегия развития, образовательное учреждение, выбор стратегии, качество продукции, компания, деятельность, позиция организации, региональный рынок, выбранный целевой сегмент.


Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос