Авторы: Жукова Дарья Юрьевна, Погребняк Мария Игоревна

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №18 (122) сентябрь-2 2016 г.

Дата публикации: 18.09.2016

Статья просмотрена: 127 раз

Библиографическое описание:

Жукова Д. Ю., Погребняк М. И. HR-аналитика как средство поддержки принятия управленческих решений // Молодой ученый. — 2016. — №18. — С. 248-250.



Сегодня мировая экономика переживает период серьезной турбулентности. В таких непростых условиях значимость HR выходит на первый план. Актуальными становятся вопросы подбора персонала, отвечающего требованиям постоянно меняющейся ситуации на рынке, а также удержания профессиональных и квалифицированных кадров. В связи с этим, HR — специалистам необходимо находить и разрабатывать новые пути решения данных вопросов. Одним из таких путей является HR — аналитика. В данной статье рассмотрен метод HR-аналитики для решения кадровых вопросов и принятия управленческих решений относительно персонала; приведены примеры применения данного метода, в основе которого, лежит статистический анализ.

Наличие бизнес — стратегии определяет рост компании, привлечение инвестиций и повышение прибыли. Одной из составляющих эффективной стратегии является аналитика, в том числе в сфере HR. HR аналитика — это система информации о персонале компании, которая регулярно собирается и обрабатывается, на основании которой руководство компании принимает решения или оценивает эффективность принятых ранее решений [2,c.1]. Обозначив ключевые показатели, компания может отслеживать выполнение / невыполнение планов и формировать сценарии развития. При этом HR-специалисты должны изучать тенденции рынка, анализировать возможности и риски, потенциальные ниши, оценивать слабые и сильные стороны компании и выстраивать эффективную стратегию, обеспечивающую ее быстрый рост.

На повестке дня современного руководителя службы персонала стоят не только задачи по поиску и подбору сотрудников, но и вопросы повышения производительности труда, оптимизации структуры компании, развития корпоративной культуры.

Без аналитических исследований и обработки данных сложно принимать обоснованные решения, улучшать показатели и эффективность бизнеса. Измеряя и анализируя ключевые параметры, HR-подразделения могут принимать управленческие решения, основанные на фактах, использовать точные цифры при разработке бизнес — кейсов и формировании заявок на ресурсы. Кроме того, директора службы персонала могут своевременно информировать топ — менеджеров о состоянии человеческих ресурсов, аргументировать эффективность HR-службы.

Как правило, компании комбинируют разные способы получения HR-аналитики: проводят внутренние исследования самостоятельно или с привлечением подрядчика, используют общедоступную информацию по рынку труда (СМИ, Интернет, профессиональные конференции), официальные данные исследовательских компаний и госслужб [3, c. 1].

При выборе ключевых показателей следует исходить из задач HR-департамента, таких как: подбор и адаптация персонала; оценка и обучение; удержание и мотивация (включая компенсации и льготы); управление результатами; организационное и карьерное развитие.

Использование тех или иных показателей и критериев зависит от того, какие задачи руководство считает приоритетными на данный момент. Для более эффективной работы служба персонала должна сотрудничать с финансовыми и маркетинговыми командами — делиться инструментами, данными и опытом организации процессов.

Большинство компаний измеряет следующие показатели: текучести кадров; вовлеченности / удовлетворенности сотрудников; производительности труда; оценки инвестиций в HR-проекты; отслеживает отношение персонала к администрации, работе и различным аспектам деловой деятельности; следит за уровнем квалификации кадров, стоимостью аутсорсинговых услуг, деятельностью центров обслуживания, числом операций, проведенных HR-отделом, процессом укомплектования штатов, внедрением и эффективностью программ подготовки кадров, различными видами продвижения по службе.

Целью подобных исследований является аудит сильных и слабых сторон компании в управлении персоналом. По результатам такого анализа определяется необходимость изменений в управленческом процессе.

Одним из самых успешных специалистов, занимающихся HR-аналитикой, является бизнес-консультат Эдуард Бабушкин, руководитель проекта HRM.ru [4, с. 1]. Под его руководством был создан относительно новый аналитический метод для российского рынка Big Datа. «Big Data — это промышленное использование математической статистики, применение её в целях бизнеса. Это не сухая математика. Big Data куда ближе к реальности, чем многие «эйчаровские фичи», популярные на сегодняшний момент».

В качестве примера приведем подборку проведенных и обработанных аналитическим методом опросов по нескольким направлениям. Данные опросы были проведены Э. Бабушкиным на странице своего блога. Респондентами стали в основном руководители компаний и специалисты кадровой службы.

«Хотите удержать работника? Обеспечьте ему коммуникации».

В данном исследовании «Ключевые факторы удержания и текучести персонала» респондентам было необходимо оценить интенсивность взаимодействие с коллегами.

Вопрос заключался в следующем: «Какую долю времени вы тратите на коммуникацию с коллегами (запросы, ответы на запросы, письма, телефонные и устные коммуникации) в общем рабочем времени?»

Затем результаты вводились и обрабатывались в Big Data. В качестве контрольной группы была взята самая многочисленная — те, кто указал значительную степень взаимодействия. Они «живут» в среднем в компании почти два года. Те, кто очень значительно взаимодействует не отличается значимо от «значительных». А остальные группы работников отличаются тем что: работники со средней степенью взаимодействия «живут в организации» на 4 месяца меньше; с незначительной — на 7 месяцев меньше; — с крайне незначительной — на 8 месяцев.

Результат замечательный, но не стоит забывать, что это самоотчет работников, а не реальные показатели коммуникаций. С другой стороны, подумайте, есть ли у нас право проводить здесь причинно — следственную связь между уровнем коммуникаций в качестве причины и следствием в виде стажа. А может наоборот, работник просто не успел, не смог, не захотел выстроить коммуникации и ушел? Это в случае, если коммуникация определяется самим работником. Тогда склонность к интроверсии может быть прогностическимпараметром текучести в некоторых профессиях.

«Как на текучесть персонала влияет дорога от дома до работы?»

Э. Бабушкин приводит пример, что шаговая доступность работы от дома увеличивает удержание на 58 % — это результаты компании Evolv.

В опросе было два вопроса о дороге между домом и работой:

1) сколько времени занимает дорога?

2) каким способом вы добираетесь до работы?

Различие в текучести стажа между теми, кто живет в шаговой доступности, и теми, кто ездит на транспорте, не может считаться достаточным для принятия. Специалист посчитал, что главным фактором, который вносит смещение в результаты, является гипотеза, что чем меньше город, тем меньшее значение имеет шаговая доступность [2].

Заметно, что в городах-«миллионниках» и населенных пунктах с населением меньше 100 000 населения стаж работы кандидатов зримо выше. И различия статистически значимы. А вот в городах с населением от 500 000 до 1 000 000 связь обратная: те, кто добираются транспортом, работают значимо дольше. Резюме: на примере этих данных нельзя подтвердить вывод исследований компании Evolv о том, что шаговая доступность значимо влияет на удержание работников в компании.

В своих многочисленных исследованиях Э. Бабушкин пришел к очень интересным выводам. Вот некоторые из них [2]:

– чем дольше работает в компании работник, тем большая вероятность, что после увольнения из компании он будет ей лоялен;

– мужчины менее комфортно выносят руководителя мужчину, чем женщины мужчину;

– большая часть коллектива видит своего руководителя явным лидером после 3–4 лет совместной работы;

– работники, у которых есть доступ в интернет, более лояльны к компании.

На основе обработки статистических данных формируется типовой портрет сотрудника компании с указанием его гендерных и возрастных характеристик, функциональных обязанностей, основных компетенций и ключевых потребностей в развитии.

Исследования подобных факторов дают возможность определить качественный состав компании, узнать мотивацию и установки сотрудников, предпринять специальные действия, направленные на удержание ценных кадров и повышение их продуктивности. Кроме того, метрики позволяют оценить эффективность деятельности самого HR-отдела, увидеть реальное положение дел, расставить приоритеты. Оценка человеческих ресурсов дает управляющему звену организации возможность последовательно собирать информацию о персонале, что облегчает процесс принятия решений, позволяет более успешно преодолевать сопротивление персонала изменениям [5] и планировать тактические шаги.

Таким образом, цель всех аналитических измерений и исследований — улучшать показатели, прогнозировать сценарии развития, предлагать варианты решения проблем, давать поддержку при принятии управленческих решений. Другими словами, отслеживая и сопоставляя ключевые параметры, специалисты по работе с персоналом должны использовать полученные данные о людях для повышения эффективности всей компании, а не только HR-службы.

HR-аналитика позволяет собрать и обработать с помощью статистических методов оперативную и актуальную информацию, выверенную на больших выборках из разных городов и регионов, что однозначно придает принятому управленческому решению относительно персонала достаточную аргументированность и убедительность.

Ресурсы HR-аналитики позволяют не только «оцифровывать» данные о персонале и особенностях его организационного поведения, но и графически отражать динамику, соотношение, пропорцию различных показателей, что позволяет быть более убедительным при защите того-или иного инвестиционного проекта, ориентированного на развитие персонала.

Литература:

  1. HR-аналитика [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.hranalitika.com;
  2. Территория честного HR. Блог Олега Барыша о рациональном и разумном управлении персоналом. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:http://hrrationalis.com/hr-analitika-ne-samoe-populyarnoe-napravlenie-v-rabote-hr/;
  3. Linkedin [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://ru.linkedin.com;
  4. HRM.ru [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://hrm.ru.
  5. Якимова З. В. Методологические аспекты преодоления сопротивления инновациям в управлении персоналом // Тезисы докладов IV Региональной научно-практической конференции «Менеджмент качества и инновации -2011». 17–18 ноября 2011 г. — Великий Новгород.: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2011. С. 122–126.
Основные термины (генерируются автоматически): принятия управленческих решений, шаговая доступность, компании evolv, службы персонала, Big Data, ключевые параметры, управлении персоналом, руководителя службы персонала, результаты компании evolv, исследований компании evolv, сильные стороны компании, шаговая доступность значимо, слабых сторон компании, производительности труда, персонале компании, текучести персонала» респондентам, оптимизации структуры компании, вопросы подбора персонала, качественный состав компании, персонала достаточную аргументированность.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос