Снижение операционных рисков и издержек страховых компаний



Страховые организации относятся к системе финансово-кредитных организаций. Финансово-кредитные организации делятся на четыре группы:

1. Банки (коммерческие банки, Банк России, общества взаимного кредитования).
2. Страховые организации и общества взаимного страхования.
3. Негосударственные пенсионные фонды.
4. Доверительные управляющие, брокеры, паевые инвестиционные фонды и т. д.

Страховая услуга, как и любой другой товар, имеет свою стоимость или цену. Цена страховой услуги выражается в страховом тарифе (премии).

Страховой тариф — это совокупность тарифных ставок. В свою очередь тарифная ставка есть цена страхового риска и других расходов страховщика на организацию страхования; денежное выражение обязательств страховщика по заключенным договорам страхования. Тарифную ставку, по которой заключается договор страхования, называют брутто-ставкой.

Основная цель исчисления страховых тарифов — определение и покрытие вероятной суммы ущерба, приходящейся на каждого страхователя или на единицу страховой суммы, поэтому в расчет страхового тарифа закладываются суммы на возмещение ущерба, возвратность страховых платежей, предназначенных для выплат.

Тарифная брутто-ставка — это цена страховой услуги и она имеет определенную структуру. Структура тарифной ставки должна обеспечивать финансирование всех функций, которые выполняет страховая организация: нетто-премия (нетто-ставка) и нагрузка, включающая в себя расходы на ведение дела; отчисления, предусмотренные законодательством и надбавку на прибыль.

Основная часть тарифной ставки — обеспечивает покрытие ущерба. Для гарантии страховой защиты в состав нетто-ставки включается рисковая или дельта-надбавка, предназначенная для финансирования случайных отклонений реального ущерба от ожидаемой величины. На нагрузку в структуре тарифной ставки падает часть премии ориентировочно от 5 % до 30 % в зависимости от вида страхования. Основную часть нагрузки занимают расходы на ведение дела

Их можно разделить для целей анализа следующим образом:

1. Организационные — расходы, связанные с учреждением страхового общества;
2. аквизиционные — расходы, связанные с привлечением новых страхователей и с заключением новых договоров страхования;
3. инкассационные — расходы, связанные с расчетно-кассовым обслуживанием;
4. ликвидационные — расходы, связанные с урегулированием убытков, судебные издержки, командировочные расходы к месту страхового случая, оплата услуг экспертов и т. п.;
5. управленческие, которые делятся на общие расходы и расходы по управлению имуществом. В частности, управленческие расходы включают в себя расходы на оплату труда и отчисления на социальное страхование; хозяйственные и канцелярские расходы; транспорт; связь; аренда; представительские расходы; амортизация и т. п.
6. Отчисления, предусмотренные законодательством. Эти расходы связаны с осуществлением предупредительных мероприятий, направленных на снижение риска наступления страхового события и/или уменьшения ущербности при его наступлении. Законодательно установлен предел таких отчислений в структуре тарифа — не более 15 %.
7. Еще одна составляющая нагрузки — надбавка на прибыль (плановая прибыль), т. е. прибыль от страховой деятельности, которую рассчитывает получить страховщик. Наличие этой составляющей брутто-ставки подчеркивает предпринимательский характер страховой деятельности.

Как любое предприятие, страховая компания стремится сдерживать рост расходов.

Наиболее радикально настроенные менеджеры прибегают к мерам, дающим немедленный эффект по сокращению затрат:

1. закрытию отделений в неперспективных регионах с соответствующим увольнением персонала;
2. продаже отдельных бизнесов, непрофильных, неприбыльных, а также не соответствующих потребностям целевой клиентуры;
3. отказу от проведения новых инвестиций в проекты, не приносящие прибыль, выше требуемого уровня или с длительным сроком окупаемости.

Однако практика показывает, что первоначальный эффект снижения затрат перекрывается последующим долгосрочным ухудшением конкурентоспособности компании.

Главное, чего необходимо опасаться, — это снижения привлекательности страховой компании для клиентов.

Ведь страховая компания, которая не имеет лояльных клиентов, обречена на вымирание, его рыночная стоимость в глазах действующих и потенциальных инвесторов снижается.

Наиболее правильный — это дифференцированный подход к филиалам, позволяющий провести программу их трансформации в мини-отделения, автоматизированные пункты самообслуживания, передвижные отделения.

Оригинальным решением является использование существующей торговой сети других финансовых и нефинансовых институтов для поддержания и расширения объемов продаж, а именно: страховых агентов, почтальонов, коммивояжеров. Также для ведения учета возможно использование аутсорсинговых услуг. В этих случаях компания несет расходы только на комиссионные.

Рассмотрим, например, открытие фронт-офисов.

Фронт-офис — это полный комплекс решений по продаже страховых продуктов, принятию управленческих решений, обеспечивающий персонализированный подход к дальнейшему обслуживанию клиентов и партнёров компании, повышению эффективности продвижения розничных услуг, заинтересованы в оперативном выводе на рынок новых и модификации уже существующих страховых продуктов.

Фронт-офис полностью решает задачи «точечного». Качественного и быстрого обслуживания в страховой компании, повышает конкурентоспособность бизнеса — за счёт быстрого вывода на рынок новых продуктов, повышения эффективности продаж, контроля и грамотного управления работой персонала и подразделений страховой компании.

В таких фронт-офисах, целесообразно работать финансовым консультантам — универсалам, которые знают и могут ответить на вопросы клиентов по всех страховым продуктам, владеют навыками комплексной продажи и качественного сопровождения клиентов.

Используя «входящий поток» клиентов в существующей торговой сети, бренд страховой компании, грамотных и лояльных консультантов, возможно увеличение прибыли компании и сокращение издержек.

Для примера сравним стационарный офис продаж в страховой компании и фронт-офис в торговом центре. Данные представлены в рублях, в расчете на один календарный месяц с учетом ручного ввода договоров с передачей их в офис. Предполагаем, что в день заключается 40 договоров.

Таблица1

Показатель	Офис страховой компании	Фронт-офис
Количество консультантов	2	2
Средняя заработная плата	25000	25000
Количество рабочих дней	22	30
ИТОГО Затраты	50000	50000
Целевые клиенты — специально пришли заключить договор страхования	880	1 200
«Случайные» клиенты — увидели представителей компании, подошли поинтересоваться	0	450
Количество продаж	880	1650
Средняя сумма продажи	10000	10000
ИТОГО Доход	8800000	16500000
Прибыль (выгода)	8750000	16450000

Предполагая, что все прочие показатели одинаковы, видим, что в торговом центре можно обслуживать большее количество клиентов при одинаковом количестве консультантов за счет большего «входящего потока» и за счет увеличения количества дней работы (выходные дни для сотрудников можно установить по графику). Незначительные изменения, приносят значительную прибыль.

При общей доходности офиса страховой компании 8750000 руб. в месяц, доход фронт-офиса составит 16450000 руб. в месяц. Это в 1,88 раз больше, при неизменных затратах.

Рассмотрим еще один пример расположения фронт-офиса страховой компании в подразделениях банков, которые работают с клиентами по ипотечному страхованию. При работе с банками есть два варианта сотрудничества:

1. обучение сотрудников банка страховым продуктам и выплата им части вознаграждения от заключенного договора;
2. организация фронт-офиса.

В обоих вариантах есть свои преимущества. Так при обучении сотрудников банка, которые непосредственно работают с клиентами, страховая компания экономит на заработной плате и аренде, к клиент-менеджерам банков где есть стабильный поток клиентов, что позволяет осуществлять много продаж. Но, в настоящее время многие банки имеют свои страховые компании ил и подразделения, и они также работают через клиент-менеджеров. Таким образом, клиент-менеджер будет заинтересован продавать продукты своей компании, либо страховая компания должна предложить те продукты, которых нет в компании банка.

При организации фронт-офиса страховой компании в банках, на мой взгляд, есть больше положительных моментов. Во-первых, у клиентов, которые ждут очереди, есть время посмотреть, послушать, задать свои вопросы. Особенно это касается людей, оформляющих ипотеку. Они чаще всего уже знают. Что кроме ипотечного договора им необходимо будет заключать договор страхования. А так как клиент-менеджер работает либо со своей компанией, либо направляет клиента в какую-то определенную страховую компанию, то чаще всего люди тут же заключают договор. А при наличии фронт-офиса, клиенты имею право выбора и сравнения ценовой политики.

Во-вторых, при наличии времени ожидания, клиенту возможно рассказать и предложить другие страховые продукты.

Рассмотрим пример организации фронт-офиса в банке.

Данные представлены в рублях, в расчете на один календарный месяц с учетом ввода договоров через интернет программу. Предполагаем, что в день заключается 100 договоров.

Таблица 2

Показатель	Офис страховой компании	Фронт-офис
Количество консультантов	1	1
Средняя заработная плата	25000	25000
Количество рабочих дней	22	26
ИТОГО Затраты	25000	25000
Целевые клиенты — специально пришли заключить договор страхования	1320	1560
Целевые клиенты — ипотечное страхование	3	40
«Случайные» клиенты — увидели представителей компании, подошли поинтересоваться	0	450
Количество продаж	1323	2050
Средняя сумма продажи страхового продукта	10000	10000
Средняя сумма продажи комплексного ипотечного страхования	20000	20000
ИТОГО Доход	13260000	20900000
Прибыль (выгода)	13235000	20875000

При общей доходности офиса страховой компании 13235000 руб. в месяц, доход фронт-офиса составит 20875000 руб. в месяц. Это в 1,58 раз больше, при неизменных затратах.

В приведенных примерах работа страховой компании посредством организации фронт-офисов выгоднее, чем работа через стационарный офис компании.

Фронт-офис обеспечивает персонализированный подход к обслуживанию клиентов компании, позволяет повысить уровень и качество информирования клиентов об услугах и продуктовых предложениях страховой компании. Фронт-офисное обслуживание позволяет удержать и привлечь новых клиентов — за счёт повышения скорости и качества обслуживания, предложения правильных сервисов в правильное время. Увеличение конкурентоспособности бизнеса — за счёт быстрого вывода на рынок новых продуктов, повышения эффективности продаж, контролирования и грамотного управления работой персонала страховой компании.

Сократить операционные расходы компании и тем самым снизить брутто-ставку, возможно при ведении, например, управленческого или бухгалтерского учета на аутсорсинге. В зависимости от размера страховой компании, бухгалтерский учет ведут 2–3 человека со средней заработной платой 25000 руб., итого 75000 руб. в месяц, на аутсорсинге возможно сократить эти затраты вдвое, т. е. до 43000руб.в месяц. Выгода очевидна.

Конечно, для каждой конкретной компании необходимо более детально анализировать и затраты, и средние значения продаж, и статистику продаж, чтобы более точно рассчитать экономическую целесообразность любого изменения.

Литература:

1. Официальный сайт ПАО СК Росгосстрах RGS.ru
2. Сайт «Российская Бизнес-Газета».
3. Сайт журнала «Страховое дело» www.ankil.info
4. Сайт журнала «Современные страховые технологии» www.consult-cct.ru