Отчетность организации в системе управленческого учета



Отчетность организации всистеме управленческого учета

Бердникова Лейла Фархадовна, кандидат экономических наук, доцент;

Хохрина Елена Владимировна, магистрант

Тольяттинский государственный университет

Встатье рассмотрена роль отчетности в общей системе управленческого учета. Раскрыты особенности формирования и использования внутренней отчетности в рамках управленческого учета с целью минимизации и управления издержками, а также повышения эффективности деятельности организации.

Ключевые слова: управленческий учет, финансовая отчетность, экономический субъект, управленческие решения

Рыночные отношения определяют возрастание роли управленческого учета в системе управления предприятием. Для принятия тактических и стратегических решений управления предприятием в условиях конкуренции и постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры необходима своевременная и достоверная аналитическая информация.

Грамотно выстроенная и эффективно действующая система управленческого учета является неотъемлемой частью развития организации, а внутренняя отчетность служит основой для решения управленческих вопросов как внутри предприятия, так и вне его.

В настоящее время особенно актуальным для большинства хозяйствующих субъектов становится формирование и использование внутренней отчетности в рамках управленческого учета, с целью минимизации и управления издержками, а также повышения эффективности деятельности. Неправильно организованный управленческий учет, и как следствие, неоперативность и недостоверность данных внутренней отчетности непосредственно влияют на эффективность управленческих решений, что влечет за собой ухудшение показателей деятельности [8]. Именно данные управленческого учета и отчетности позволяют контролировать и управлять финансовым состоянием и результатами деятельности компании [12].

Система сбора, регистрации, обобщения и предоставления объективной информации, необходимой для принятия решений, — это всё объекты управленческого учета. Благодаря организации и внедрению управленческой системы появляется возможность анализа финансово-экономического состояния предприятия, распределения ресурсов, оптимизации издержек, улучшения показателей финансового результата.

Внедрение управленческого учета позволяет эффективно и оперативно решать комплекс задач:

1.осуществлять планирование хозяйственной деятельности посредством бюджетирования;

2.контролировать и оптимизировать затраты с помощью оперативного получения информации;

3.анализировать отклонение фактических показателей от плановых на основании управленческих отчетов.

К основным способам реализации задач относятся:

‒ управленческая (внутренняя) и финансовая (внешняя) отчетность;

‒ оперативный учет;

‒ бюджетирование.

Средствами реализации выступают:

‒ бюджет доходов и расходов;

‒ бюджет движения денежных средств;

‒ прогнозный (плановый) баланс.

В соответствии со всеми видами бюджетов, используемыми в организациях, автоматизация управленческого учета позволяет:

‒ осуществлять контроль за реализацией планов;

‒ анализировать отклонение фактических показателей от бюджетных;

‒ производить корректировку плановых показателей;

‒ принимать управленческие решения.

Организация управленческого учета базируется на определенных принципах управленческой политики компании. К ним относятся:

‒ периодичность, соответствующая производственным циклам;

‒ преемственность информации и многократное ее использование;

‒ формирование показателей отчетности, приемлемых для всех уровней управления;

‒ применение бюджетирования;

‒ оценка результатов деятельности отдельных структурных подразделений (ЦФО);

‒ достоверность, полнота, оперативность информации, возможность анализа;

‒ применение единых единиц измерения.

Построение и организация деятельности службы управленческого учета предприятия дело непростое, требующее затрат времени и финансов. Не каждый руководитель видит необходимость и целесообразность внедрения такой службы. Тем не менее, в условиях острой конкурентной борьбы за рынки сбыта, предприятия вынуждены разрабатывать стратегии деятельности на краткосрочную и долгосрочную перспективы, выискивать пути сокращения себестоимости. Главный помощник в решении данных задач — управленческий учет. Процесс формирования системы управленческого учета на предприятии сложен и тернист [9]. Стоит заметить, что успех данного мероприятия, прежде всего, зависит от дальновидности, профессионализма и деловой хватки руководителя предприятия. Если руководитель имеет хоть какое-то отдаленное представление о процессах бюджетирования, анализа, формирования бизнес — стратегии деятельности, то это уже половина успеха. Бухгалтер-аналитик, или консультант по вопросам управленческого учета могут обосновать целесообразность создания службы бухгалтерского управленческого учета. Для этого, прежде всего, необходимо выявить функции и взаимосвязи структурных подразделений, разработать организационно-производственную схему. Очень важно грамотно составить должностные инструкции работников данной службы, включая разработку стандартов рабочего места. Так как функции и задачи службы управленческого учета коренным образом отличаются от финансового учета, необходимо подобрать специалистов соответствующей квалификации. Это должны быть сотрудники, владеющие знаниями методик экономического анализа, планирования, статистики, менеджмента, бухгалтерского учета.

Важнейшим фактором при создании системы управленческого учета является ее экономическая эффективность. Это те выгоды, которые предприятие получает от наличия системы учета за счет улучшения качества принимаемых решений. Внедрение и эксплуатацию системы управленческого учета только тогда можно считать оправданными, когда полученный в результате положительный эффект превосходит необходимые для создания данной системы затраты. И совершенно нецелесообразно, вводить организационную структуру предприятия отдел управленческого учета, или контроллинга, если организация небольшая, состоящая из двух-трех десятков человек. В данном случае функции специалиста по управленческого учета может выполнять и главный бухгалтер предприятия. Первоочередной задачей для любого предприятия в условиях острой конкурентной борьбы за рынки сбыта, является формирование своевременной и точной внутренней отчетности, а также эффективное ее использование для управления предприятием [6]. Для решения данной задачи, необходимо грамотно выбрать организационную структуру предприятия, создать целостную, действенную систем учета, контроля и анализа внутренней отчетности, установить критерии ответственности за ее составление. Немаловажную роль в решении поставленной задачи играет и мотивация персонала предприятия. Внутреннюю отчетность можно определить как систему детальной и конкретной информации об имуществе, капитале, обязательствах, доходах и расходах организации, хозяйственных процессах и их результатах, о внутренних и внешних факторах, оказавших влияние на достигнутые результаты, которая необходима управленческому персоналу для прогнозирования, планирования, организации контроля и регулирования деятельности хозяйствующего субъекта.

Внутренняя управленческая отчетность необходима для:

‒ предоставления информации по различным направлениям привязки затрат;

‒ формирования информации, посредством которой возможно проведение сравнительного анализа ключевых производственных показателей;

‒ оценки рисков деятельности по различным направлениям, включая риски банкротства и инвестиционных вложений;

‒ определения степени ответственности управленческого персонала перед акционерами, инвесторами и собственниками организации за принятые ими решения.

Порядок составления управленческой отчетности можно представить в виде следующей последовательности действий:

‒ определение пользователей информации и модели ее предоставления;

‒ составление схемы формирования внутренней отчетности и определить владельцев исходной информации;

‒ разработки форм отчетности, определение сроков и ответственного за их предоставление;

‒ предоставление ответственному лицу полномочий на получение информации у ее владельцев [7].

Особое значение управленческая отчетность имеет при анализе ресурсного потенциала организации [10].

Трактовке и классификации видов внутренней отчетности уделено достаточное внимание в работах отечественных и зарубежных авторов. Классификационные признаки достаточно разнообразны. Рассмотрим, наиболее часто применяемые, в отечественной практике. По содержанию информации различают комплексные отчеты, отчеты по итоговым показателям и аналитические отчеты. Комплексные отчеты, как правило, представляют собой консолидированную периодическую отчетность, отражающую структуру доходов и расходов рассматриваемых предприятий, имеющиеся запасы, размеры дебиторской и кредиторской и кредиторской задолженностей, направления движения финансов и прогноз перспективных расходов и поступлений денежных средств.

Отчеты по итоговым показателям имеют оперативный характер, составляются по наиболее существенным показателям текущей деятельности предприятия, таким как количество заказов и степень их выполнения, количество брака и жалоб на качество продукции (услуг), объем производства и проданной продукции, количество используемых материальных и задействованных трудовых ресурсов, величина кредиторской задолженности. Аналитические отчеты составляются по запросу руководства. В них приводятся данные о причинах существенного отклонения от плановых показателей с целью выявления рисков и резервов повышения эффективности работы предприятия, рост запасов сырья и материалов, данные о существенном об изменении объема продаж, количества сверхурочного времени работы, замораживании оборотных активов, снижении рентабельности [6, 11].

По уровням управления различают отчеты:

‒ оперативные, содержащие подробную информацию для принятия оперативных решений руководителями низшего звена управления

‒ текущие, содержащие агрегированную информацию для управленцев среднего звена — центров ответственности;

‒ сводные, используемые высшим управленческим персоналом организации с целью принятия стратегических управленческих решений и контроля над деятельностью руководителей низших уровней и всего предприятия в целом.

По формам предоставления используются отчеты табличной, графической и текстовой формы. Форма предоставления того, или иного внутреннего отчета, зависти от запроса конкретного менеджера. Некоторые руководители предпочитают работать с аналитическими таблицами, другие — с графиками, диаграммами и рисунками, а третьи лучше ориентируются в отчетах текстового формата.

Необходимо заметить, что показатели внутренней управленческой отчетности охватывают все виды деятельности организации: финансовую, обычную или операционную, и инвестиционную. При этом, внутренняя отчетность содержит не только абсолютные значения показателей наличия и эффективности использования ресурсов предприятия, но и отклонения этих значений от плановых величин. Данная информация позволяет руководителям организации сделать обоснованные выводы о состоянии деятельности, проконтролировать исполнение бюджета, и найти пути оптимизации деятельности. Внутренние отчеты могут быть составлены с конкретизацией наилучших показателей, ключевых показателей деятельности, а также персонализацией ответственности руководящего персонала внутренних подразделений. Важнейшим элементом всей системы управленческого учета является бюджетирование. Для того чтобы, закрепить свои позиции на рынке определенного вида продукции, предприятиям необходимо продумывать стратегию деятельности, как на краткосрочную, так и долгосрочную перспективу [8].

На результаты деятельности организации влияют не только внутренние, но и внешние факторы, такие как, спрос на продукцию, финансовые возможности покупателей, инфляционные процессы, состояние экономики страны в целом. Поэтому при разработке стратегии деятельности организации необходимо учитывать и эти факторы. Система бюджетов каждого предприятия сугубо индивидуальна, и зависит от особенностей деятельности, отраслевой принадлежности предприятия, объемов деятельности, компетентности и профессионализма бухгалтеров службы управленческого учета. Несмотря на это, есть и традиционные формы бюджетов. Бюджет можно трактовать как результат оперативного планирования, требующий действий и управления, часть процесса планирования, обеспечивающая формализацию планов, выраженный в экономических показателях. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и финансовыми результатами предприятия.

Бюджет предприятия может рассматриваться в различном качестве. Во-первых, как экономический прогноз, позволяющий спрогнозировать основные экономические показатели деятельности предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде. Во-вторых, как средство координации, позволяющее скоординировать и согласовать действия различных подразделений предприятия, для достижения общей цели. В-третьих, как средство контроля, помогающее менеджменту проконтролировать достижение определенных показателей деятельности каждого структурного подразделения. В-четвертых, как основа для постановки задачи, например, сокращение потребления ресурсов, изучение возможностей кредитования предприятия. И наконец, в-пятых, как средство делегирования полномочий, предоставляющее возможность каждому руководителю подразделений предприятия принимать ответственные решения по вверенному ему участку работы.

В рамках кооперативного управления бюджет — основа для делегирования задач и ответственности за их выполнение. Поиск лучшего решения и документальное закрепление целей, которые хочет достичь предприятие, воплощаются в бюджете [13]. Сформулированная в бюджете цель, при условии, что она понятна, привлекательна и достижима, является мотивирующим фактором для работников предприятия.

Критерием оценки выполненной работы и достигнутых результатов и будет достижение поставленной цели. Бюджетирование при правильной постановке системы материального стимулирования за достигнутые результаты работы, оказывает положительное влияние на мотивацию и психологический климат в коллективе. Бюджетирование позволяет координировать деятельность всех подразделений предприятия. Бюджет позволяет проводить анализ сравнения фактических и планируемых результатов. Анализ отклонений дает возможность оперативно реагировать на негативные отклонения и своевременно вносить корректировки, позволяет использовать опыт бюджетов прошлых периодов. На основе анализа отклонений можно координировать и совершенствовать процесс распределения ресурсов. Бюджетирование оказывает помощь менеджерам в оценке роли и места своего подразделения в достижении конечной цели организации. И наконец, бюджетирование, оказывает помощь новым сотрудникам в адаптации в коллективе, осознании целей и стратегии организации. При составлении бюджета предприятия предварительно рассматривается большое количество предположений и сценариев будущего развития, поэтому анализ отклонений, возникающих в процессе реализации, рассматривается как импульс для управления [9].

Процесс бюджетирования жизненно необходим предприятию для разработки стратегии, просчета возможных вариантов деятельности, выявления резервов и ликвидация слабых сторон деятельности. Наиболее часто в процессе бюджетирования составляются следующие формы управленческой отчетности: бюджет финансовых результатов, инвестиций, прогнозный бюджет денежных средств, прогнозный баланс. Бюджет инвестиций, или его еще называют, планом капитальных затрат, формирует информацию о необходимых предприятию инвестициях в предстоящем бюджетном периоде. Этот бюджет содержит данные о размере, требуемых инвестиций и направлениях их использования. Чрезвычайно важен для предприятия бюджет финансовых результатов. Данный бюджет содержит информацию о результатах различных направлений деятельности организации, о результатах работы отдельных подразделений и служб, и в итоге, о планируемых результатах деятельности предприятия в целом. Важным этапом всего процесса бюджетирования является составление бюджета движения денежных средств [6].

Бюджет денежных средств является прогнозным планом движения денежных средств — поступления и выбытия — в предстоящем бюджетном периоде. По большему счету это план движения наличных и безналичных денежных средств. Бюджет денежных средств предопределяет необходимые денежные потоки для поддержания необходимого уровня ликвидности предприятия. Очень важно соблюдать сбалансированность выбытия и поступления денежных средств, чтобы избежать как избытка временно свободных денежных средств, так и их дефицита. Бюджет движения денежных средств преследует две цели. Он показывает конечные остатки средств на денежных счетах в конце планируемого периода. Это необходимо знать для составления прогнозного баланса. Прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляют отклонения в наличии финансовых ресурсов — излишек или недостаток. Заключительным этапом всего процесса бюджетирования является составление сводного бюджета или прогнозного баланса. Данный бюджет представляет собой прогнозный баланс, в котором отражается структура планируемых активов, обязательств и собственного капитала предприятия. Прогнозный баланс выполняет функцию контрольного инструмента всей структуры бюджетов предприятия. Используя данные прогнозного баланса можно определить два основных показателя, интересующих каждого руководителя [9].

Во-первых, прогнозный баланс помогает определить, чем будет владеть предприятие в предстоящем бюджетном периоде, и по какой цене. Другими словами, баланс характеризует будущую стоимость предприятия, то его состояние, к которому оно придет в результате запланированной деятельности за бюджетной период.

Во-вторых, баланс содержит информацию об источниках средств, составе и размере, а также соотношении собственных и заемных средств. Контроль над соблюдением соответствия содержания активов и пассивов комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Очень важно, чтобы в бюджете на предстоящий период, активы предприятия большей частью обеспечивались собственным капиталом, а не заемными средствами. Это позволит избежать угрозы банкротства предприятия в условиях кризиса. Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур. К ним относятся, прежде всего, оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений сводного бюджета.

В-третьих, разработка мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа.

В-четвертых, оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функционального бюджетов. Что позволит оперативно корректировать как сводный бюджет, так и бюджеты структурных подразделений [7].

Процесс формирования бюджета довольно сложный процесс. Он включает в себя систематическое планирование, подготовку и реализацию процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовку бюджета для утверждения руководством предприятия. За процесс формирования бюджета несет ответственность служба контроллинга, которая разрабатывает способы и методы бюджетирования, доводит информацию до всех сотрудников организации. Руководитель организации определяет цели организации, средства и способы их достижения, и в конечном итоге, отвечает за принятые решения.

Таким образом, любая система управления нуждается в грамотно организованном управленческом учете. Любое управленческое решение базируется на аналитических данных эффективности деятельности предприятия, агрегированных в управленческой отчетности. Результаты анализа показателей деятельности подразделений компании оформляются в форме внутренних отчетов и используются собственником в целях координации деятельности подразделений, улучшения их работы и разработки дальнейшей стратегии развития компании. При этом с помощью внутренней отчетности возможна оценка сильных и слабых сторон системы внутреннего контроля компании, что, в зависимости от достигнутых результатов, выступает основой возможной корректировки методов достижения поставленных целей развития компании.

Анализ эффективности функционирования структурных подразделений позволяет компании осуществлять регулярный мониторинг достижения поставленных управленческих целей, в случае необходимости производить их корректировку и осуществлять стратегическое управление компанией на всех уровнях иерархической системы. Результаты анализа руководство компании применяет в целях повышения оперативности и обоснованности управленческих решений, совершенствования организации системы бухгалтерского учета, работы с поставщиками и покупателями, управления дебиторской задолженностью, управления персоналом [6].

В заключении, следует отметить, что в связи с осуществлением в настоящее время перехода на международные стандарты финансовой отчетности все большее значение приобретает именно управленческая отчетность, ориентированная на внутренних пользователей, которые и определяют стратегию развития предприятий на краткосрочную и долгосрочную перспективу. Грамотное составление и правильное применение внутренней отчетности снизит налоговую нагрузку на предприятия, повысит оперативность и эффективность работы всех структурных подразделений, что положительно скажется на финансовом результате и развитии бизнеса.

Литература:

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 года (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. — 2014. — N 31. — ст. 4398.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 08.06.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 15.09.2015) // Собрание законодательства РФ. — N 31. — 1998. — ст. 3824.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации от 05.08.2000 № 117-ФЗ. Часть 2 (в ред. 15.09.2015) // Собрание законодательства РФ. — 07.08.2000. — № 32. — ст. 3340.
4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 13.07.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2015) // СЗ РФ. — 1994. — № 32. — Ст. 3301
5. Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 23.05.2016) «О бухгалтерском учете» // Российская газета. — N 278. — 2011.
6. Боровицкая М. В. К вопросу организации управленческого учета и внутренней отчетности на предприятии // Молодой ученый. — 2016. — № 1. — С. 321–325.
7. Балашова Е. А. Российская практика формирования показателей годовой бухгалтерской отчетности. Взгляд с позиции МСФО // Омский научный Вестник. — № 2 (126). — 2014. — С. 65–68.
8. Бабин А. В., Фролова Н. С. Роль и значение статистики и бухгалтерского учета при составлении финансовой отчетности коммерческих организаций // Science Time. — № 10. — 2014. — С. 28–38.
9. Зайцева Е. В. Управленческий учет и отчетность на предприятии, отличие от бухгалтерского // Молодой ученый. — 2016. — № 6. — С. 430–432.
10. Бердникова Л. Ф.Методология анализа ресурсного потенциала организации — основа повышения эффективности ее функционирования / Л. Ф. Бердникова // Вестник СамГУПС. 2011. № 1. С. 126–130.
11. Бердникова Л. Ф. Информационное сопровождение анализа рисков финансово-хозяйсвенной деятельности предприятия / Л. Ф. Бердникова // Государство и регионы. 2011. № 1. С. 30–35.
12. Бердникова Л. Ф., Бердников А. А. Стратегический анализ финансового состояния организации: сущность и методика / Л. Ф. Бердникова, А. А. Бердников// Карельский журнал. 2014. № 3. — С.43–45.
13. Шнайдер О. В. Проблемы и перспективы организации управленческого анализа и контроля на предприятиях/ О. В. Шнайдер// Молодой ученый. 2016.№ 9–2 (113). С. 61–63.