Целью этой статьи является рассмотрение компенсационного менеджмента, как инструмента мотивации персонала организации с целью организовать справедливую систему оплаты труда с учетом опыта и знаний сотрудников. Сделать вывод об актуальности внедрения компенсационного менеджмента в российские организации.
Ключевые слова: компенсационный менеджмент, мотивация, система оплаты труда
Компенсация труда наемных работников является очень актуальным вопросом в современной науке, так как именно она позволяет поддерживать заинтересованность сотрудников предприятия в эффективности их профессиональной деятельности.
«Компенсационный менеджмент — система знаний в области управления людьми, их мотивации и разработки системы оплаты труда, трудового права и отношений внутри организации» [9].
В то же время компенсационный менеджмент представляет собой совокупность методов и средств, разрабатывающие систему оплаты труда, стимулирования и мотивации сотрудников к труду, систему бонусов и премий для сотрудников, приемы мотивации к труду и профессиональному росту, методы формулирования заданий, нормы трудового режима.
Компенсационный менеджмент — это организационное оформление практической деятельности по разработки оплаты труда, заключающееся в распределение задач и закрепление процедур за руководителями разного уровня.
Таким образом, «компенсационный менеджмент» необходимо рассматривать как систему, включающую (см. рис. 1):
1. науку об управлении вознаграждением наемных работников (интегрированную систему знания);
2. вид управленческой деятельности по организации оплаты труда;
3. институциональную структуру специализированных органов, обеспечивающих процесс принятия решений.
Рис. 1. Схема взаимосвязи структурных элементов компенсационного менеджмента.
Динамичные изменения, которые происходят в экономике, имеют воздействия на взаимоотношения между руководителями и подчиненными. В настоящий момент существует множество моделей трудовых отношений.
Материальное стимулирование работников — важная часть в управлении человеческими ресурсами. Многие функции по организации системы оплаты труда были переданы от государства предпринимателям. Теперь они могут сами устанавливать формы бонусов и премий, системы и размеры заработной платы.
Система оплаты труда предприятия может включать в себя всё, что сотрудник может ценить и хотеть и что начальник в состоянии и может предложить взамен на вклад сил и профессионализма работника в выполнения миссии организации.
Определение «заработной платы» включает в себя не только оклад, как это было раньше, но и различные премии, надбавки, социальные льготы, доплаты, включает так же денежные суммы за праздничные дни и ежегодный отпуск. Исходя из всего вышеперечисленного, трудовые доходы сотрудника — это его личный вклад, который учитывает конечный результат деятельности предприятия, максимальный размер заработной платы не установлен. Законодательство устанавливает только минимальный размер заработной платы и налоги. Все перечисленные определения можно объединить одним термином — компенсационный менеджмент.
Компенсационный менеджмент может служить хорошей основой для приближения к построению системы оплаты труда, которая будет дифференцировать опыт и профессионализм сотрудника, а также стимулировать его производительность. Вознаграждение также включает в себя множество социальных льгот.
Компенсационная система должна быть понятна, проста и доступна всем наёмным сотрудникам организации. Она должна нести смысл того, что все они могут разделить успех организации с руководством и что организация хочет разделить свою прибыль, которая была получена в ходе продуктивной деятельности всего коллектива, со всеми членами в равной мере.
Для того чтобы разработать справедливую компенсационную систему оплаты труда, руководство компании должна рассматривать такие компенсационные стратегии, как:
1. Правильно оценивать ценность и стоимость выполняемого задания;
2. Адекватно оценивать стоимость профессиональных навыков наёмных сотрудников;
3. Установить систему вознаграждений за вклад сотрудника в достигнутые им результаты;
4. Поощрять сотрудников за развитие профессиональных навыков и знаний;
5. Поддерживать кооперативные усилия бригад и рабочих единиц;
6. Создавать наглядные компенсационные планы;
7. Обеспечение компенсационного пакета, который улучшает существующий стиль жизни и защищает наёмных работников и их семьи.
В кадровом менеджменте появляется много новых понятий, связанные с изменением и развитием экономики. В том числе появилось такое понятие, как компенсационный пакет. Это свое рода набор компенсаций, который получает сотрудник за выполненную им работу. Работник предоставляет свое время, здоровье, силы и профессиональные качества предприятию, а в ответ получает материальное и нематериальное вознаграждение.
Компенсационный пакет состоит из набора социальных льгот, которые предусмотрены законодательством и предлагает компания, оклада и переменной заработной плате.
Главное значение компенсационного менеджмента в том, что он стимулирует деятельность наёмных работников, направляя её на выполнение стоящих перед компанией стратегических задач. Таким образом, компенсационный менеджмент объединяет материальные заинтересованность сотрудников с ключевыми задачами компании.
Целями компенсационной системы являются:
1. Привлечение работников в компанию. На рынке труда множество организаций конкурируют друг с другом за квалифицированных наёмных рабочих, выполняющих различные стратегические задачи, которые помогают компании реализовать её миссию.
2. Соответствие денежной компенсации трудовой деятельности сотрудника. Ведь когда заработная плата компании не соответствует той, что предлагается на рынке труда, работник может покинуть ее.
3. Мотивация профессиональной деятельности у персонала. Различные материальные вознаграждения должны стимулировать работников к производительности, развитию творческих способностей, получения опыта и преданности компании.
4. Осуществления контроля заработной платы сотрудников. Эффективная компенсационная система позволяет компании осуществлять контроль и управление за издержками на наёмных сотрудников, и при этом обеспечивает количество требуемых человеческих ресурсов.
5. Компенсационная система должна быть проста, доступна и понятна всем наёмным сотрудникам организации. Так же она должна быть эффективна с административной точки зрения.
6. Система компенсаций компании должна соответствовать требованиям закона. Так как государство во всех странах регулирует вознаграждение работников. Материальное вознаграждение имеет большое значение в научении сотрудников, ведь оно позволяет добиться того, чтобы закрепить осуществлённое поведение или принять решение об отказе от него. Если отсутствует материальная компенсация, у работника не изменяется представление о результате его действий, то есть фактически не происходит заметного изменения поведения.
В каждой компании компенсационная система должна быть индивидуальна. При этом появление проблем с ней возможно при неправильном выборе и сочетании следующих факторов [3]:
1. Внутренние и внешние вознаграждения. Внешние вознаграждение — это материальные и нематериальные выплаты, которых входят в структуру компенсационного пакета, устанавливая при этом зависимость от результатов деятельности каждого работника и компании в целом. Таким образом, внешние вознаграждения полностью регулируются организацией. Внутренние вознаграждения — это получение удовлетворения от работы. То есть компания может только создавать условия для, того чтобы сотрудник получал удовольствие от работы.
2. Необходимо в правильном соотношении использовать базовую, оценочную и стимулирующую оплату труда. Можно так же прибегать к окантовочной компенсации. При этом базовая оплата — оклад, который соответствует должности сотрудника. Работник будет получать базовую оплату, пока он сохраняет своё рабочее место. Оценочная оплата — это различные надбавки (за выслугу лет, профессионализм), главная цель которых сохранение ценных сотрудников в компании. За усилия, которые работники дополнительно используют в своей трудовой деятельности, назначается стимулирующая оплата труда. Окантовочная компенсация — это нематериальные выплаты для сотрудников компании.
3. Требуется оптимальное соотношение немедленных вознаграждений (заработная плата, премия) и отложенных выплат.
4. Правильно сочетать стимулирование труда индивидуального и коллективного. Система стимулирования делится на две группы: Первая группа образуется из результатов деятельности компании в целом (стимулирование конкретных показателей труда, таких как объемы работ и продаж; система премий и бонусов; система получения части прибыли компании).
5. Вторая группа появилась исходя из отношения собственности (акции предприятия находятся в собственности у сотрудников организации, различные контракты, которые предоставляют право на приобретение в будущем акции компании-работодателя).
Система компенсаций компании должна принимать во внимание профессиональные особенности каждой категории деятельности. При практическом применении политики компенсаций можно использовать любые её элементы, которые лучше других соответствуют задачам и целям компании, а также могут поспособствовать разрешению проблемной ситуации предприятия.
Происходящие изменения в экономике России положительно влияют на рынок труда в целом. Появляются высококвалифицированные кадры, которые интересуются не только заработной платой, но и условиями труда и возможностью получения дальнейшего образования. Многие работники предпочитают получение статуса самозанятости и возможность карьерного роста при высоких профессиональных качествах.
Есть специалисты, которых привлекают новые, еще нерешенные им задачи. Они не боятся менять место работы. Для них получение нового опыта и знаний, важнее, чем работа на одном месте. Компании же в свою очередь стремятся покупать опыт, а не выращивать опытных сотрудников — тенденция, которая существует в настоящее время.
Если раньше основным определяющим фактором оплаты труда считалась занимаемая должность, то теперь рассматривается сочетание должности, личности и рынка.
В будущем может возрасти разрыв в оплате труда работников с низкой квалификацией и ценных технических специалистов. Так как спрос на специалистов инженерных профессий растет. Так же растет разница между минимальной и максимальной оплатой труда.
Российским организациям следует пересмотреть компенсационную систему и внести в нее изменения. В новую модель вознаграждения труда должна входить как внешние выплаты, такие как базовая оплата труда, различные бонусы и премии, так и внутренние выплаты, обеспечивающие оптимальное соотношение между личной жизнью сотрудника и работой, а также возможность карьерного роста.
Литература:
- Горелов Н. А., Литунов О. Н. Не забудьте заплатить. Компенсационный менеджмент. / Н. А. Горелов, О. Н. Литунов // Российское предпринимательство. — 2005г. — № 3 — С.111–113.
- Еремеев М. А. Оценка современных тенденций вознаграждения труда персонала. / М. А. Еремеев // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. — 2009г. — № 3 — С. 92–96.
- Корнеева И. В. Проблемы компенсационного менеджмента в организации./ И. В. Корнеева // Региональная экономика: теория и практика. — 2005 г. — № 5 — С. 32–33.
- Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. Горелова Н. А. — СПб.: Питер, 2004. — 880 с.
- Чаплина А. Н. Компенсационный менеджмент в системе управления персоналом /А. Н. Чаплина //Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики. — 2009г. — № 1 — С. 103–106.
- Johnson, J.S., Friend, S.B., Agrawal, A. Dimensions and contingent effects of variable compensation system changes. //Journal of Business Research. — 2016г. — Volume 69, Issue 8, Pages 2923–2930.
- Raschshepko, Y. Creativity of company and creativity of manager: How to measure them? Almaty Management University, Almaty, Kazakhstan — 2016г. — Pages 516–519.
- Stanila, L., Cristescu, A., Popescu, M. E. The effects of minimum wage upon earnings on European labour markets. National Scientific Research Institute for Labour and Social Protection, Bucharest University of Economic Studies, Bucharest, Romania — 2015г. — Pages 910–917.
- (Горелов Н.А. Компенсационный менеджмент (наука о вознаграждении наемных работников) // Креативная экономика. — 2007. c. 14-18.)
