Авторы: Одайкина Олеся Игоревна, Ваулина Любовь Владимировна, Якимова Юлия Михайловна

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №12 (116) июнь-2 2016 г.

Дата публикации: 17.06.2016

Статья просмотрена: 94 раза

Библиографическое описание:

Одайкина О. И., Ваулина Л. В., Якимова Ю. М. Возможности и перcпективы развития консалтинговых услуг в сфере управления персоналом // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1378-1381.



В статье рассмотрена хронология возникновения консалтинговых услуг в сфере рекрутмента, проанализированы возможности и перспективы развития таких видов консалтинговых услуг как кадровый аудит и диагностика организационной культуры.

Ключевые слова: консалтинг, рекрутинг, кадровый консалтинг, кадровый аудит, организационная диагностика, организационная культура, аутплейсмент

История рекрутмента нашего времени относится к 40-м годам XX века. Сам термин рекрутмент, или рекрутинг — представляет собой бизнес-процесс по поиску и подбору персонала. В течение длительного периода развития каждый этап характеризовался своими отличительными особенностями.

История рекрутмента, как платной услуги для организаций, начинается с ХVIII, когда в Европе быстрыми темпами развивалась промышленность, что обуславливало потребность в поиске грамотных специалистов. Первая частная служба, которая предоставляла услуги по рекрутингу, появилась в Германии в XIX веке. Она стала прообразом современных кадровых агентств. Далее рекрутинговые организации стали появляться в Англии и Франции. Они занимались не только трудоустройством специалистов, но и поиском персонала на заказ [1].

В США индустрия рекрутмента сформировалась в 50-х годах ХХ в., а в Европе, благодаря влиянию американских транснациональных корпораций, несколько позже — в 60-е годы. В России же данная сфера услуг начала развиваться в 90-е годы прошлого века. В настоящее время рекрутинговые услуги стали самостоятельным видом бизнеса.

Несмотря на, казалось бы, небольшой период развития можно условно выделить определенные этапы развития рекрутмента в России.

1-й этап — активное внедрение рекрутинга в России 1989–1991 гг. Первоначальный этап, не совсем простой и понятный для многих специалистов кадровых служб организаций и общества в целом. Ключевые даты 1 этапа:

1989 г. — образование первых кадровых агентств (Анкор, ИКБ «Бизнес-Тест», ТРИЗА, Московский кадровый центр, Агентство Контакт) и др;

примерно к 1990 г. была отменена фактическая государственная монополия по подбору персонала в зарубежные фирмы и совместные предприятия через Управление по обслуживанию дипломатического корпуса (УПДК);

1991 г. — появление статьи, которая в своем роде стала уникальной, Василия Захарько «Охотники за головами». Не случайно день выхода этой статьи — 20 сентября, ежегодно отмечается как День рекрутера.

2-й этап — становление рекрутинга в России 1992–1997 гг. Ключевые даты 2 этапа:

создание лицензирования этого вида услуг: «Оказание платных услуг в области занятости населения»;

на российском рынке появляется ряд рекрутинговых агентств с иностранным капиталом (Келли Сервисез Си-Ай-Эс, Manpower, AntalInt. и др.);

создаются крупные российские компании, положившие начало рекрутингу как отрасли (Евроменеджмент, Агентство ПРОФИЛЬ, БЛМ Консорт, Стелла, Амплуа, Арсенал, Ефимов и партнеры, СОЭКОН и др.).

3-й этап — Замедление развития рекрутинга в России 1998–1999 гг. Кризис этого периода в стране не мог не наложить отпечаток на рекрутинг. Ключевые даты 3 этапа:

кризис 1998 г. привёл к ухудшению положения на рынке кадровых услуг;

прекратили свою деятельность многие кадровые агентства, не сумевшие выдержать резкого изменения финансовой ситуации;

в целях «выживания» ведущие компании расширяют перечень услуг, оказываемых компаниям. Теперь это не только подбор персонала, но и обзоры зарплат специалистов, аутсорсинг, аутстаффинг, а некоторые ведущие агентства даже вынуждены работать в нише — «трудоустройство специалистов» (взимание денег с лиц, ищущих работу).

4-й этап — Возрождение рекрутинга в России 2000–2007 гг. Это были поистине «золотые годы» для бизнеса в целом и рекрутинга в частности. Ключевые даты 4 этапа:

внедрение автоматизированных систем в процесс рекрутинга, появление первых СRM-систем для рекрутинга (E-Staff-рекрутер, Система автоматизации Агентства ПРОФИЛЬ, RESUME-банк, HRhome — система размещения вакансий и пр.);

создание и развитие в технологии работы рекрутинга отраслевых, территориальных и функциональных специализаций (практик);

внедрение партнёрства, появление программы карьерного роста «От стажера до партнера» и Graduate-программы набора консультантов (Агентство Контакт);

появление принципиально новых видов услуг (HR-исследования, HR-разведка, карьерное консультирование, скрининг резюме);

образование рекрутинговых сетей в Ближнем Зарубежье и на территории России (Анкор, Метрополис, Агентство ПРОФИЛЬ, БЛМ Консорт);

выход на международные рекрутинговые сети (Анкор, Агентство Контакт, Агентство ПРОФИЛЬ, БЛМ Консорт и др.).

5-й этап — Стагнация российского рекрутинга 2008–2010 гг.

Этот этап характеризовался достаточно сложной обстановкой в бизнесе в целом. Как раз в этот период кризис очень сильно ударил по экономике страны и в том числе по HR-сектору, к которому можно отнести и рекрутинговые компании. Специалисты по рекрутменту переживали довольно тяжелый период: многие кадровые агентства закрылись, некоторые — проводили слияние и практически везде прошли сокращения персонала и минимизация бюджета. Также резко упали оборот и рентабельность, имели место проблемы с оплатой рекрутинговых услуг, из профессии ушли многие талантливые рекрутеры-профессионалы [2].

Постепенно в консалтинговой отрасли появилась новая тенденция: оптимизация качества персонала. Работодатели впервые за много лет столкнулись с наличием на рынке большого числа свободных специалистов самой высокой квалификации. На тот момент появилась реальная возможность для работодателей привлечь их в свои компании за весьма приемлемую цену и ведущие кадровые агентства не остались здесь в стороне.

Новым веянием в работе рекрутеров стало то, что в 2008–2009 гг. добавился высокий всплеск запросов от работодателей ко многим кадровым компаниям с просьбой помочь в трудоустройстве работников, которых высвобождали с предприятий. Данное направление рекрутмента появилось значительно давно на Западе и получило называется «аутплэйсмент». В первую очередь, такая практика помогала снизить работодателям риск возникновения негативных последствий сокращения персонала, связанных с обращением уволенных работников в судебные органы и профорганизации, разглашением коммерческой тайны и другими действиями уволенных работников.

Аутплэйсмент применяют в большинстве своём в кризисных ситуациях, когда организация терпит сокращение численности персонала. В данном случае агентство рекрутинговых услуг занимается трудоустройством сотрудника, увольняемого из компании заказчика, в определенные сроки и на определенных условиях. За рубежом классический аутплэйсмент предполагает гарантированное трудоустройство увольняемых работников. Значительное число агентств занимаются исключительно этим направлением. В России же оно не получило должного внимания, так как организации в большинстве своем считают, что увольнение персонала — это естественная возможность сократить затраты и повысить прибыльность. А дополнительные расходы на увольнение крайне невыгодны [3].

Также в эти годы появился устойчивый спрос на услугу ExecutiveSearch: для компаний актуальной оставалась проблема конкурентоспособности, поэтому инвестиции в качественный персонал стали основополагающими для такого бизнеса. Так, некоторые компании, в которых присутствовали подразделения ExecutiveSearch (WardHowellInternational, Ros Expert, Go-Getter, Агентство ПРОФИЛЬ, Antal и др.) чувствовали себя достаточно комфортно, поскольку спрос на топ-менеджеров и редких высококвалифицированных специалистов практически не изменился.

6-й этап — Рекрутинг в новых условиях в России. С 2011 — по настоящее время. С началом 2011 года меняется ситуация на рынке в целом, востребованы новые подходы к подбору персонала в организациях. Тренды данного этапа развития:

укрупнение рекрутинга и появление холдингов (Анкор, Кадровый холдинг ПРОФИЛЬ, Кадровый холдинг Империя кадров);

активный рекрутинг через социальные сети;

транснациональная интеграция рекрутинга [2].

Таким образом, рекрутмент на сегодняшний день — это довольно эффективный способ подбора персонала на вакансии квалифицированных специалистов или менеджеров среднего звена, который позволяет оптимизировать критерий «качество/затраты».

Ещё одним направлением консалтинга является организационная диагностика, которая давно зарекомендовала себя в качестве надежного инструмента создания базы для принятия управленческих решений. В самом общем смысле под диагностикой подразумевается процесс распознавания проблемы и обозначения её с использованием принятой терминологии, то есть установление диагноза «ненормального состояния исследуемого». В данном случае в качестве такого «исследуемого» выступает организация.

Чаще всего при диагностике в сферу интересов исследователей попадают: наличие субкультур и контркультур; наиболее значимые носители культуры; открытость и степень готовности персонала к изменениям; отношение менеджмента к сложившейся культуре; степень контроля менеджмента над культурой организации и др.

Большое внимание в диагностике культуры организации уделяется исследованию коллективных представлений, в частности: о миссии и стратегии организации; о ценностях организации и принципах взаимодействия со стейкхолдерами; о конкретных организационных целях и способах их достижения; о критериях достижения результатов; об образцах желательного/нежелательного поведения и критериях вознаграждения/наказания.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды в каждом конкретном случаем будет решение четырёх основных задач:

  1. Ясно осознать (сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, представления, которые сформировались в организации в настоящий момент.
  2. Диагностировать инструменты и механизмы, которые способны поддержать перспективную организационную стратегию и оптимальную культуру организации.
  3. Определить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
  4. Оценить имеющейся разрыв, то есть степени соответствия сложившейся культуры и стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

При анализе и систематизации наиболее востребованных консалтинговых услуг нами были выявлены специфические кадровые задачи, которые могут стать основой для консалтинговых проектов:

 укрепление доминирующего типа культуры в связи с невозможностью реализации организационных изменений по причине чрезмерного сопротивления персонала;

 выявление стадии жизненного цикла организации в связи с резким ухудшением всех показателей организации либо снижением общей управляемости;

 популяризация концепции непрерывного обучения для повышения уровня профессионализма сотрудников и конкурентоспособности организации;

 разработка корпоративного стандарта поведения и регламентация кадровых процессов для систематизации организационного опыта;

 повышение уровня вовлеченности и приверженности персонала;

 формирование лояльности вспомогательного персонала: промоутеров, торговых представителей;

 преодоление мировоззренческого барьера между руководителем и сотрудниками организации, приводящее к снижению эффективности работы;

 преодоление проблемы чрезмерной внутренней конкуренции между сотрудниками, снижение уровня конфликтности, оптимизация социально-психологического климата;

 преодоление противостояния между руководством и сотрудниками организации;

 повышение клиентоориентированности сотрудников в организациях сферы услуг;

 трансляция корпоративной культуры при франчайзинговых схем ведения бизнеса.

В зависимости от запроса заказчика целями консалтинговых проектов могут быть не только диагностика, но и рекомендации по оптимизации / совершенствованию организационной и /или корпоративной культуры в целом либо их отдельных элементов.

Ещё одним востребованным направлением консалтинга являются аудиторские услуги. Анализ аудиторских организаций, изучение перечня оказываемых услуг и ценовой политики позволили сделать следующие выводы:

 уровень организаций, предоставляющих консалтинговые и аудиторские услуги, варьирует от компаний, относящихся к категории «малый бизнес», до крупных транснациональных компаний, работающих на международном уровне;

 наиболее часто аудиторские фирмы предлагают своим клиентам воспользоваться следующими услугами: обязательный аудит; инициативный аудит; экспресс-аудит; налоговый аудит; аудиторское сопровождение; кадровый аудит;

 стоимость услуг по проведению аудита с выдачей аудиторского заключения начинается от 40 000 руб. в небольших организациях и от 75 000 руб. в более крупных;

 стоимость услуг зависит от следующих факторов: вида аудита (обязательный, инициативный); выбранного способа аудита (выборочный, сплошной); — количества этапов аудита; количества аудиторов, привлеченных к проверке; планируемых трудозатрат аудита и часовых тарифных ставок специалистов консалтинговой или аудиторской организации, квалификация которых требуется для проведения аудита организации -заказчика; уровня (статуса, имиджа, репутации) организации, предлагающей аудиторские услуги. Так, небольшие и недавно представленные на рынке компании оказывают услуги аудита дешевле, чем более крупные компании со стажем работы на рынке консалтинговых услуг. Более крупные и «взрослые» компании гарантируют более высокое качество аудиторской проверки и консалтинговых услуг.

Таким образом, каждый консалтинговый проект отличается своей уникальностью, но при этом ориентирован на решение конкретных прикладных задач формирования штата организации либо оптимизации, изменения или развития организационной и/или корпоративной культуры.

Литература:

  1. Карташов С. Рекрутинг: найм персонала / С. Карташов, Ю. Одегов, И. Кокорев. — М.: Экзамен, 2014. — 319 с.
  2. История российского рекрутинга. Цикл интервью. Интервью № 3. // HR-Journal. — Режим доступа: http://www.hr-journal.ru/articles/interview/interview_937.html
  3. Завдовеева А. Е. Аутплейсмент как современная персонал технология / А. Е. Завдовеева, З. В. Якимова //Тезисы докладов второй региональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников -2011». 27 октября 2011 г. — Великий Новгород.: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2011. С. 79–83.
  4. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: колл.монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова.– Владивосток: ВГУЭС, 2015. — 240 c.
Основные термины (генерируются автоматически): консалтинговых услуг, Ключевые даты, подбору персонала, кадровый аудит, кадровые агентства, корпоративной культуры, Замедление развития рекрутинга, активное внедрение рекрутинга, аудиторские услуги, сокращения персонала, кадровых агентств, сотрудниками организации, становление рекрутинга, работы рекрутинга отраслевых, История российского рекрутинга, Возрождение рекрутинга, аудита организации -заказчика, процесс рекрутинга, развития консалтинговых услуг, укрупнение рекрутинга.

Ключевые слова

организационная культура, консалтинг, аутплейсмент, рекрутинг, кадровый консалтинг, кадровый аудит, организационная диагностика

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос