В статье рассматриваются теоретические и практические аспекты управления человеческим капиталом. Подчеркивается важность инвестиций в обучение и развитие человеческих ресурсов на современном этапе, доказывается актуальность для российских компаний формирования стратегии управления человеческим капиталом. В качестве примеров практической реализации формирования и развития человеческого капитала выступают компании “РЖД”, “СБЕРБАНК”, “TRINET”.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, человеческий капитал, персонал, развитие и обучение человеческих ресурсов, стратегия управления человеческим капиталом
Человеческий капитал, в современном понимании, представляется как интенсивный производительный фактор экономического развития и является одной из основных составляющих национального богатства страны.
Впервые понятие человеческого капитала было сформулировано Теодором Шульцом в 1961 году и далее развито его последователем Гэри Бэккером, который обосновал эффективность экономического подхода к человеческому поведению. [1]
Первоначально человеческий капитал воспринимался как совокупность знаний и навыков, которыми обладает человек. В современном понимании данное понятие включает в себя так же качество жизни, здоровье и интеллект.
В целом, усиление значения человеческого капитала как движущего фактора в развитии экономики привело к возникновению концепции устойчивого развития, в которой формирование стратегии управления человеческим капиталом становится одним из ключевых факторов развития.
На современном этапе человеческий капитал становится главным источником конкурентных преимуществ компаний, которые стремятся к устойчивому успеху и развитию. Однако наблюдается и противоположный тренд — нарастающий дефицит профессионалов, которые имеют высокий уровень подготовки, релевантный потребностям работодателя. В связи с этим компании озабочены тем, как гарантировать соответствие уровня подготовки кадров потребностям своего развития.
Кроме процессов, положительно влияющих на человеческий капитал, компании необходимо учитывать процессы, приводящие к сокращению уровня человеческого капитала. К данным процессам относятся:
1. отсутствие инвестиций в образование приводит к стагнации профессионального развития сотрудника компании и ограничению доступа к информации;
2. отсутствие инвестиций в здравоохранение приводит к ухудшению морального и физиологического состояний человека, что в результате приводит к снижению личностных факторов сотрудника компании;
3. отсутствие дополнительных денежных вознаграждений приводит к ухудшению морального состояния человека, что в результате приводит к снижению личностных факторов сотрудника компании. [2]
К основным элементам стратегии развития человеческого капитала можно отнести основные направления обучения; подходы к обучению — то есть формальное и неформальное обучение; выявление, описание и развитие необходимых сотрудникам компетенций; дисциплины и процессы, выступающие в поддержку обучения; специальные технологии и инструменты; а так же корпоративная культура, способствующая эффективному обучению. Для того, чтобы реализовать все данные перспективы на практике, обучение должно стать целостной системой.
В связи с тем, что практика формирования и развития человеческого капитала затрагивает все аспекты деятельности компании, ее реализация должна проходить на всех уровнях управления. Важную роль в данном процессе играет HR менеджер, который формирует процесс развития человеческого капитала в компании, интегрируя его цели и задачи в общую стратегию развития компании. В современных условиях перед компанией встает задача разработки собственной стратегии и концепции управления процессом формирования и развития человеческого капитала.
Современная практика обучения и развития человеческих ресурсов в ведущих российских компаниях достигла значительных результатов. Затраты на обучение и развитие персонала стали восприниматься как инвестиции в развитие человеческих ресурсов, которые способны принести положительный экономический эффект в будущем. Эффективность таких инвестиций выражается не только в увеличении доходов компании, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников в целом.
Таким образом, в одних из ведущих российских компаниях, таких как “СБЕРБАНК” и “РЖД”, была разработана концепция развития человеческого капитала в рамках общей стратегии организации с применением современных подходов. В данных компаниях используются система подбора и развития талантов, корпоративные университеты, инструменты вовлечения персонала и наставничество. Согласно опубликованной стратегии компании “СБЕРБАНК”, инвестиции в человеческий капитал проводятся в большом объеме и рассматриваются как один из основных аспектов поддержания и роста конкурентоспособности компании. [3]
Однако компании, которые не являются лидерами рынка, а так же компании, которые не выступают на международном уровне, сталкиваются с некоторыми барьерами, осложняющими процесс разработки стратегии формирования и развития человеческого капитала.
Среди барьеров можно выделить:
- Отсутствие выражения стратегических намерений организации, среди которых — видение, миссия, и долгосрочные цели организации;
- Низкий уровень гибкости организационной структуры;
- Недостаток русскоязычных исследований, посвященных проблема стратегического управления человеческим капиталом;
- Возрастание роли и ответственности HR служб на фоне дефицита специалистов высокой квалификации.
По сравнению с российскими компаниями, зарубежные компании применяют в своей деятельности стратегическое управление человеческим капиталом уже более 20 лет. Особое место уделяется оценке и формированию человеческого капитала, профессиональному росту и развитию, росту творческой и организационной активности персонала организации. Согласно исследованиям зарубежной HR компании “TRINET” стратегическое управление человеческим капиталом должно быть основано на определенных принципах, среди которых:
– Человеческий капитал должен рассматриваться не как графа стоимости в затратах предприятия, но как графа инвестиций способных принести определенную отдачу;
– Подбор методов и инструментов управления человеческим капиталом должен быть реализован с учетом специфики организации, ее миссии и целей. Компания не должна использовать общую практику “в слепую”, поскольку может столкнуться с недостаточной отдачей от вложений в данный аспект.
– Процесс формирования и развития ЧК это зона ответственности не только HR департамента, но и всех звеньев управления компании. Стратегическое управления ЧК должно реализовываться высшим руководством компании с вовлечением HR департамента, который, в свою очередь, разрабатывает цели и задачи для всех отделов компании.
– Формирование и развитие ЧК должно реализовываться как процесс, а не как ряд систематичных мероприятий. [4]
Литература:
1. Becker, Gary S. Human Capital. — N.Y.: Columbia University Press, 1964.
2. Журнал “Экономические науки”. ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ № 12, 2014 Х.А .Фасхиев [Электронный ресурс] / rae.ru URL: http://www.rae.ru/fs/pdf/2014/12-5/36274.pdf
3. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018. Официальныйсайт [Электронныйресурс] http://www.sberbank.com/portalserver/content/atom/ contentRepository/content/ru_SberbankDevelopmentStrategyFor2014-2018.pdf?id=11d45d56-9f97-4678-8807-d37c96795b7c
4. 10 Principles for Building an Effective Human Capital Plan. Официальныйсайткомпании TRINET [Электронныйресурс] http://www.trinet.com/documents/white_papers/ TriNet_WP_10_Principles_HC_plan.pdf
