Как известно, вектор современного развития национальной экономики Российской Федерации направлен на осуществление процесса масштабной модернизации. Такая постановка вопроса связана с тем, выход из нынешнего мирового кризиса связан с переходом мировой экономики на новую ступень технологического развития, которую эксперты обозначили как шестой технологический уклад. Модернизация, предполагает не только максимальное использование уже существующего производственного потенциала, но и его качественное улучшение. Как показывают исследования, самые передовые достижения, заложенные в технике и технологии, можно реализовать, если имеет место персонал, ориентированный на рациональное трудовое поведение.
Одной из составляющих процесса реструктуризации отечественной экономики, как считают специалисты, является преодоление кризиса труда, в качестве базовых признаков которого выступают: девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращения труда из основы образа жизни в средство выживания [1, с. 77].
Стратегией и тактикой решения данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как целенаправленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала.
С этих позиций проектирование механизма стимулирования труда персонала является одним из самых актуальных проблем в управлении персонала организации.
Практически каждая компания сталкивается с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Причиной этому является то, что такая система отсутствовала или присутствовала, но «не работала». Как показывает практика, данная проблема обычно возникает по следующим причинам [5, с. 58]:
− Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей необходимо обучать.
− Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.
− Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, то есть, программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала.
− В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.
− В компании не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
− Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, то есть эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в компании.
− Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей.
Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования труда должен отражать представления всех руководителей, начальников. Важно основываться на объективном анализе ситуации внутри организации, а также на рынке труда. Предположим, что в одной компании решили внедрить новую систему стимулирования труда. Перед тем как разработать мероприятия по внедрению новой системы стимулирования труда нужно сначала «спроектировать» механизм стимулирования труда. Для этого следует начать с выявления основных этапов в форме алгоритма (рис. 1).
Для начала необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри фирмы и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных обязанностей и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками, анкетирование и опрос. [2, с. 54].
Рекомендуется привлечь специалистов или консультантов по управлению, которые будут способны выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.
Рис. 1. Основные этапы проведения совершенствования в области стимулирования труда [6, с. 56]
На следующем этапе очень важно и необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда анализируются особенности работников (их квалификации и трудовой мотивации).
Далее следует обратить внимание на то, что принятие решения должно основываться на основном правиле эффективной мотивации трудовой деятельности, которое заключается в следующем: потребность и стимул порождают мотивацию [4, с. 42]. Также необходимо выявить, соответствуют ли потребности отдельных сотрудников применяемым в компании формам мотивации. Если соответствия не наблюдается, то на этапе разработки, зная и учитывая потребности сотрудников, можно привести формы стимулирования таким образом, чтобы они соответствовали выявленным потребностям для достижения необходимой мотивации.
Следует отметить, что при поиске новых сотрудников или продвижении определенного работника, особое внимание обращают на его профессионализм, компетентность или опытность, при этом условия развития бизнеса компании претерпевают постоянные изменения. Как показывает практика, образование, навыки и стаж, а также личностные характеристики работника не являются гарантией того, что он сможет эффективно решать задачи, стоящие перед компанией. Таким образом, возникает вопрос: за что надо платить сотруднику, каким должны быть условия трудового соглашения? И что брать за критерий оценки труда?
Плата за профессионализм и поощрения за выдающиеся результаты отдельных работников не будут иметь смысла, если не будет обеспечена согласованность действий всего трудового коллектива. Большинство сотрудников надо поощрять просто за правильное их поведение в производственном процессе. Необходимо определение пользы каждого сотрудника и установление в зависимости от этого расчёта его вознаграждения [8. с. 7]. Этап разработки постоянной и переменной части заработной платы является одним самых ключевых.
На данном этапе определяются или корректируются для постоянной части шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия за вклад в работу подразделения, премия по индивидуальным результатам, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.
Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям. Здесь необходимо обратить внимание на то, как будут осуществляться выплаты заработной платы, какие формы оплаты лучше использовать, чтобы стимулировать сотрудников.
Одновременно с разработкой денежного стимулирования разрабатывается неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные и другие) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. [7. с. 45]. Очень важно помнить о том, что неденежное стимулирование играет в организации большую роль, так как без использования и внедрения любая программа стимулирования персонала будет малоэффективной.
Далее идет критерии оценки работы сотрудников. Во всех компаниях используются разные параметры оценки. Но можно выделить наиболее общие: лояльность, гибкость, вовлеченность в дела компании, активность, профессионализм, дисциплинированность, предприимчивость, которая проявляется как стремление выполнить работу новым, более эффективным способом.
Практика показывает, что должность сотрудника не является определяющим фактором, его личные установки обладают большей силой воздействия. Иными словами, люди, работающие на разных должностях, могут быть в одинаковой степени полезны для компании. Полезным сотрудником является лояльный и дисциплинированный профессионал, который всегда нацелен на поиск нового решения и результативно выполняет свою работу.
Последний и завершающий этап — разработка правил расчета. Каждая компания разрабатывает собственную политику поощрения труда и оплату труда. Данному этапу нужно уделить особое внимание, так как в зависимости от грамотно разработанного механизма стимулирования труда персонала организации зависит эффективность управления трудовыми ресурсами и развития организации в целом.
Делая выводы можно сказать, что если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, тогда возможно получить обоснованную программу стимулирования, максимально ориентированную на специфику данной организации.
Литература:
1. Ахметова И. А. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 27 / И. А. Ахметова, А. Г. Баширова, М. М. Брутян и др. / Под общ.ред. С. С. Чернова. — Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2015. — с.216.
2. Иванова С. И. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. — 5-е изд. — М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. — 279 с.
3. Кибанова А. Я. Экономика и социология труда: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 584 с.
- Минёва О. К. Оплата труда персонала. — М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 192 с.
- Надреева Л. Л., Мельничнов В. В. Производительность туда и мотивация персонала // Вестник Казанского государственного технического университета им. А. Н. Туполева. 2015. Т. 71. № 4. С. 57–62.
- Сунгатуллина Л. Б. Управленческий учет и анализ заработной платы производственного персонала: Монография / Л. Б. Сунгатуллина. — Казань: Изд-во Казан. гос. ун-та, 2010. — 196 с. (11,4 п. л.)
- Панов М. М. Жизненный путь и цикл развития организации. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 98 с.
- Толстоброва Н. А., Симагутин Т. А. Разработка методики стимулирования труда на основе оценки пользы сотрудника // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. — 2014. — № 1. — С. 1–15.
