Библиографическое описание:

Кудряшова К. Н., Фалалеева Е. В. Повышение клиентоориентированности персонала как направление профилактики организационных конфликтов // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 795-798.



В статье рассмотрена взаимосвязь между клиентоориентированностью персонала организации и управлением организационными конфликтами. Проанализирован диагностический инструментарий и варианты консалтинговых услуг в сфере управления конфликтами. Предложены рекомендации для совершенствования системы управления конфликтами через повышение уровня клиентоориентированности персонала.

Ключевые слова: организационный конфликт, управление конфликтом, консалтинговые услуги, внутренняя и внешняя клиентоориентированность

Тема организационных конфликтов знакома каждой организации вне зависимости от сферы деятельности и стадии жизненного цикла. Однако, в условиях финансово-экономического кризиса организационные конфликты имеют тенденцию к обострению. Прежде всего, это связано с сокращением части персонала и перераспределением функционала между оставшимися сотрудниками. Увеличение рабочей нагрузки и конкуренция за рабочее место неизбежно ведут к увеличению числа межличностных конфликтов в организации. Стресс на рабочем месте, конфликтная обстановка в коллективе зачастую негативно сказываются на отношении персонала к клиентам, что в свою очередь снижает клиентопоток и усугубляет финансовую ситуацию в организации. Таким образом, причинно-следственный круг замкнулся.

Управление организационными конфликтами требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

В предлагаемой нами концепции рассматривается взаимосвязь между клиентоориентированностью персонала и уровнем конфликтности. При этом, мы разделяем точку зрения С. Н. Апенько и М. Н. Шавровской о том, что клиентоориентированность организации включает в себя отношения как с внешними клиентами, так и с внутренними. Внешние клиенты — это лица, которые обеспечивают финансовое благополучие организации с помощью приобретения товаров или услуг и не являются сотрудниками этой организации. Внутренние клиенты — это все сотрудники компании, их работа влияет на работу всей организации, поэтому необходимо обеспечивать этих людей средствами для выполнения поставленных задач [1].

Таким образом, конфликты между сотрудниками или между структурными подразделениями не только свидетельствуют о снижении уровня внутренней клиентоориентированности организации, но и нарушают работу цепочки бизнес-процессов, что снижает качество сервиса при оказании услуг или продаже товаров, а значит, снижает внешнюю клиентоориентированность организации.

На рисунке 1 представлена типовая схема коммуникаций, свойственная для любой организации. Ключевые участники взаимодействия: сотрудники и клиенты. При этом каждый из сотрудников может одновременно прибывать в одной, двух или даже трех ипостасях: руководитель, коллега, подчиненный.

Рис. 1. Типовая схема организационных коммуникаций

Соответственно, любой конфликт между руководителем, коллегами и подчиненными ведет к снижению уровню внутренней клиентоориентированности, а конфликты между сотрудниками и клиентами — к снижению внешней клиентоориентированности.

Успех в разрешении конфликта, а значит и успех в повышении уровня клиентоориентированности, во многом обусловлен выявлением основных противоречий и интересов инициаторов конфликта. Для грамотного управления любой конфликтной ситуацией необходима правильная диагностика причин, породивших конфликт. Чем точнее выяснена природа зарождения противоречий, тем быстрее и эффективнее их устранение. Однако, проведенный нами тематический анализ, показал, что специалисты кадровых служб и HR-менеджеры имеют, как правило, очень ограниченный диагностический инструментарий как для диагностики конфликтов в организации, так и для диагностики клиентоориентированности сотрудников.

Как правило, наибольшей популярностью при исследовании взаимоотношений между сотрудниками и клиентами пользуется включенное наблюдение, опрос персонала и системно-ситуационный анализ конкретных инцидентов. Однако, из методик ориентированных непосредственно на исследования предрасположенности личности к конфликтному поведению, подходящих для организационной диагностики, можно выделить, пожалуй, только методику К. Томаса, М. Дойча (адаптация Н. В. Гришиной) [2].

Данная методика позволяет выявить доминирующих способ урегулирования конфликтов: соревнование, приспособление, компромисс, избегание и сотрудничество. Эти способы разрешения конфликтной ситуации дифференцируются по степени выраженности двух составляющих: а) внимания к собственным интересам и готовности их отстаивать; б) внимания к интересам другого и готовности принять их.

Большинство же остальных психологических методик, используемых для диагностики конфликтов, справляются с поставленной задачей частично, позволяя выявить лишь некоторые поведенческие или характерологические аспекты, косвенно свидетельствующие об уровне конфликтности личности.

В качестве примера можно привести 16-факторный личностный опросник Р. Кеттелла, который позволяет диагностировать выраженность таких качеств, как конформность — доминантность, сдержанность — экспрессивность, прямолинейность — дипломатичность, низкое самомнение — высокое самомнение, интроверсию — экстраверсию. Ещё один пример — тест Г. Айзенка на выявления типа темперамента — напрямую не дает информацию о конфликтности респондента. Однако знание типа темперамента сотрудников позволяет формировать совместимые по психофизиологическим параметрам рабочие команды, а значит снизить напряженность социально-психологического климата и уровня конфликтности в организации.

Перспективным для диагностики предрасположенности к конфликтам может быть использование методики, позволяющей определить направленности личности в общении (С. Л. Братченко), методики изучения взаимоотношений в малой группе (Т. Лири, Т. Лефорж, Р. Сазек), методики «Q-сортировки» Ф. Стефансона и т. д. Однако все эти методики имеют смысл, если есть возможность продиагностировать весь коллектив организации, чтобы выявить наиболее благоприятные варианты выстраивания взаимоотношений в рабочем коллективе, а значит управления конфликтами.

Согласно статистики, вопросы управления конфликтами, становятся в последнее время все более востребованными в сфере консалтинга, так как «...каждое конфликтное столкновение по-своему уникально и неповторимо». [3, с. 8], а значит, требует индивидуального подхода. Но помимо консалтинговых компаний услуги по управлению конфликтами предлагают и тренинговые и бизнес-центры, а также психологические центры. На рисунке 2 представлена структура участия каждого их них в общем количестве услуг в сфере конфликтов.

Рис. 2. Распределение организаций, оказывающих консалтинговые услуги по управлению конфликтами, %

Сегодня консалтинговыми компаниями предлагаются следующие методы и методики по управлению конфликтами: проведение тренинга; проведение семинаров; проведение индивидуальных бесед, коллективных собраний; установка видео наблюдения на определенный промежуток времени, последующий анализ и оценка видео материала определение причин и зачинщиков конфликтов; корпоративное обучение; мастер-классы.

На рисунке 3 представлена структура используемых на практике методов и методик по управлению конфликтами.

Рис. 3. Распределение методов и методик по управлению конфликтами, %

Наиболее популярны тренинги по по управлению конфликтами. При этом они в основном стандартизированны, включают типовой набор информационного блока о сущностии и видах конфликтов, а также упражнения на осознание и отработку моделей поведения в конфликтных ситуациях. Для диагностики уровня клиентоориентированности сотрудников, как правило, предлагается услуга «тайный покупатель», который зачастую, провоцирует сотрудников на конфликтную ситуацию.

Услуги по видео наблюдению на определенный промежуток времени, последующий анализ и оценка видео материала, определение причин и зачинщиков конфликтов, отдельно в прейскурант консалтинговых агентств обычно не вносятся. Но при необходимости, данный вопрос может быть индивидуально рассмотрен.

В качестве профилактики организационных конфликтов можно так же предложить сопровождение организационных изменений и преодоление сопротивления инновациям в управлении персоналом [4]. Это связано, прежде всего, с тем, что любые изменения, происходящие в организации, потенциально провоцируют конфликты и влекут недовольство персонала, в дальнейшем конвертируемое в недовольство клиентов.

Многочисленные исследования показывают взаимосвязь между соблюдением принципов организационной справедливости и удовлетворенностью сотрудников работой в организации [5]. Чем больше удовлетворены сотрудники работой и считают условия труда справедливыми — тем меньше поводов для конфликтов, тем лояльнее будет отношение к организации и выше уровень клиентоориентированности.

Проведенный нами анализ рынка консалтинговых услуг в сфере управления конфликтами и уровнем клиентоориентированности персонала показал, что ценовой диапазон на услуги по диагностики и профилактике конфликтов варьирует от 3500 до 150 000 рублей. Конечная цена зависит от сложности проблемы, штатного состава организации и комплекса применяемых методик. Но принимая решение о целесообразности мероприятий по управлению конфликтами, мы всегда должны помнить о том влиянии, которое организационные конфликты оказывают на клиентоориентированность персонала, а значит и на общее финансовое состояние организации в целом.

Литература:

  1. Апенько С. Н., Шавровская М. Н. Клиентоориентированность персонала в концепции маркетинга отношений // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. — 2010. — № 2. — С. 50–56.
  2. Елисеев О. П. Конструктивная типология и психодиагностика личности / О. П. Елисеев. — Псков: Изд-во Псковского обл. ИУУ, 1994. — С. 141–143.
  3. Кибанов А. Я. Управление конфликтами и стрессами: учебно-практ. пособие / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, О. Л. Белова; под ред. А. Я. Кибанова; Гос. ун-т управления. — М.: Проспект, 2013. — 88 с. (Управление персоналом: теория и практика).
  4. Якимова З. В. Методологические аспекты преодоления сопротивления инновациям в управлении персоналом / З. В. Якимова //Тезисы докладов четвертой региональной научно-практической конференции «Менеджмент качества и инновации-2011». — 17–18 ноября 2011 г. — Великий Новгород: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2011. — С. 122–126.
  5. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. — Владивосток: ВГУЭС, 2015. — 240 c.
Основные термины (генерируются автоматически): управлению конфликтами, управления конфликтами, сфере управления конфликтами, организационных конфликтов, организационными конфликтами, профилактики организационных конфликтов, клиентоориентированности персонала, уровня клиентоориентированности, диагностики конфликтов, зачинщиков конфликтов, управлением организационными конфликтами, системы управления конфликтами, Управление организационными конфликтами, клиентоориентированность организации, определенный промежуток времени, организационных конфликтов знакома, вопросы управления конфликтами, клиентоориентированностью персонала организации, Управление конфликтами, внутренней клиентоориентированности организации.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос