Каждый метод аттестации имеет свои сильные и слабые стороны, которые могут быть пригодны для одной организации и быть противоположено неподходящими для другой. Таким образом, можно уверенностью сказать, что не существует единого метода оценки для всех организаций, а также оценки эффективности своих сотрудников.
Все методы оценки разработаны и до сих пор были классифицированы по-разному и различными авторами. Одни разделили методы оценки на три категории: абсолютные, относительные методы и объективных, а другие классифицировали их на две категории, ориентированные на прошлое и на будущие. А кто-то классифицировал все методы оценки аж в четыре категории: рейтинговые шкалы, сравнительные методы, критических инциденты, и методы комбинации.
Более широко используется классификация методов оценки, которая подразделена на две категории, а именно, традиционные методы и методы модема. В то время как традиционные методы делают акцент на рейтинг личностных черт личности, таких как инициатива, надежность, «драйв творчества», честность, интеллект, лидерский потенциал и т. д.; методы модема, с другой стороны, уделяют больше внимания оценке результатов работы, то есть достижениям в работе, нежели личные черты! Методы модема имеют тенденцию быть более объективными и полезными.
Традиционные методы:
Метод ранжирования:
Это самый старый и самый простой формальный систематический метод аттестации, в котором работник сравнивают со всеми остальными с целью размещения заказа на сумму. Сотрудники ранжированы от самого высокого до самого низкого уровня или от лучшего к худшему.
Тем не менее, наибольшие ограничения этого метода оценки является то, что:
- Он не говорит, что насколько один лучше или хуже другого.
- Задача ранжирования индивидов трудна, когда оценено большое количество сотрудников.
Попарное сравнение: В этом способе каждый работник сравнивается с другими на основе только одного признака. Затем их сравнивают и выбирают лучшего, огласив окончательный рейтинг.
Метод оценивания: В этом методе, определены ценностные категории, которые устанавливаются заранее и тщательно отобраны. Там может быть три категории, установленные для сотрудников: выдающиеся, удовлетворительные и неудовлетворительные. Там может быть более трех оценок. Производительность сотрудника сравнивают по определенным критериям. Затем работников распределяют по различным классам, которые формируют исходя из описываемой производительностью каждого из них.
Такой тип классификации проводится методом экзамена, при выборе кандидата в сектор государственной службы.
Метод принудительного выбора: Метод принудительного выбора разработал Гилфорд. Данный метод содержит ряд групп заявлений, а также ставок рейтера. Общий метод принудительного выбора содержит два заявления, как положительного, так и отрицательного.
Пример положительных утверждений: это подача хороших и четких инструкций для подчиненных.
Пара отрицательных утверждений может выглядеть следующим образом:
- Дает обещание, которые вовсе будут трудны для их исполнения.
- Склоняет в пользу некоторых сотрудников.
Каждый заявление несет оценку или вес. Раздел человеческих ресурсов составляет рейтинг для всех заявлений — как положительных, так и отрицательных. Финальный рейтинг проводится на основе всех наборов утверждений. Таким образом, рейтинг сотрудника, делает метод более объективным. Единственная проблема, связанная с этим методом является то, что фактическое конструирование нескольких оценочных заявлений, также называемых «принудительным выбором весов», занимает много времени и усилий.
Контрольный метод
Основной целью использования метода контрольного перечня является, тот факт, что он способен облегчить время оценки на оценщик. В этом методе, существует ряд утверждений, на которые есть только два ответа: «да» или «нет», данные утверждения готовятся отделом кадров. Каждый вопрос несет в себе определенный вес по степени важности. Когда контрольный список будет завершен, он сразу же будет направлен в отдел кадров, для того чтобы подготовить окончательные оценки для всех сотрудников, на основе оценки всех вопросов. При подготовке вопросов предпринимается попытка определить степень согласованности рейтера, задавая одни и те же вопросы дважды, но в разном порядке.
Тем не менее, одним из недостатков контрольного метода является тот факт, что появляются различные трудности для сборки, анализа и введения ряда заявлений о характеристиках сотрудников. Также, с финансовой точки зрения данный метод является неэффективным, особенно если существует большой ряд категорий рабочих мест в организации, поскольку для каждой из них должен быть подготовлен перечень вопросов.
Графическая шкала оценок: данная шкала оценки является одним из самых популярных и простых методов для оценки производительности. Он также известен как линейная рейтинговая шкала. В этом методе, печатная форма оценки используется для оценки каждого сотрудника.
Эти списки образуют особые черты (такие как качество и надежность), а также ряд технических характеристик работы (от неудовлетворительной до выдающихся) для каждого признака. Оценка производится на основе точек на континууме. Обычной практикой является следование пяти пунктам шкалы. Этот метод хорош для измерения различных поведенческих характеристик должностных обязанностей работника.
Метод Эссе: этот метод является наиболее простым среди различных имеющихся методов оценки. В этом методе рейтер пишет повествовательное описание сильных сторон работы сотрудника и слабых, прошлого опыта работы, потенциал и предложения по улучшению. Его положительным моментом является то, что она проста в использовании. Он не требует сложных форматов и долговременной специальной подготовки для его завершения.
Тем не менее, метод эссе, как и многие другие методы, имеет свой ряд недостатков. При отсутствии какой-либо заданной структуры, он, скорее всего будет сильно различаться с точки зрения длины и содержания. И, конечно же, качество оценки в большей степени зависит от мастерства написания рейтером, нежели чем фактический уровень оценщика производительности.
Кроме этого, поскольку эссе носят описательный характер, метод обеспечивает исключительно качественную информацию о сотруднике. При отсутствии количественных данных, оценка страдает от проблемы субъективности. Тем не менее, метод эссе является хорошим началом и полезен также, если он используются в сочетании с другими методами оценки.
Современные методы:
Управление по целям: большинство традиционных методов аттестации подлежат оценкам антагонистических суждений. Современные концепции должно были преодолеть эту проблему, Питер Ф. Друкер выдвинул новую концепцию в 1954 году в своей книге, а именно, управление по целям.
Данную концепцию можно охарактеризовать как процесс, посредством которого высшие и подчиненные ему руководители организации совместно определяют ее общие цели, а также основные направления каждого индивидуума ответственности с точки зрения результатов, ожидаемых от него, а затем используют эти меры в качестве руководства для эксплуатации устройства и оценки вклада каждого ее члена.
Другими словами, требуется, чтобы менеджер ставил определенные задачи перед каждым сотрудником, а затем периодически обсуждал их. Данная программа состоит из четырех основных этапов: постановка целей, стандартные характеристики, сравнения и периодический обзор. В целеполагания, цели установлены, которые каждый человек, с достичь. Начальники и подчиненные совместно устанавливают эти цели. Они должны приводить к желаемому результату, а чтобы они были достигнуты необходимы большие усилия каждого отдельного сотрудника.
Для работников устанавливаются определенные стандарты. Когда сотрудники начинают выполнять свою работу, они знают зачем они приходят на свое рабочее место и они понимают, какая ответственность лежит на их плечах.
Ограничение управления по целям:
Управление по целям не является панацеей, лекарством от всех организационных проблем. Как и с другими методами, он также страдает некоторыми ограничениями, которые приведены ниже:
- Установка несоизмеримых целей: Одна из проблем управления по целям это неясность проблем, поставленных руководством перед подчиненными для их достижения.
- Требует много времени: деятельность, участвующих в программе, требует: постановка целей, измерение прогресса, и обеспечение обратной связи, все это занимает очень много времени.
- Решительная борьба: постановка задач перед подчиненными иногда превращается в борьбу в том смысле, что менеджер толкает своих подчиненных на более сложную работу, а подчиненные настаивают на менее сложной деятельности. Таким образом, цели установить затруднительно, а скорее всего, нереально.
- Отсутствие доверия: программа, вероятно, будет неэффективным в условиях, когда управление имеет мало доверия к своим сотрудникам. Или, скажем, руководство принимает решения самодержавно.
Литература:
- Ариф Ю. С. Особенности оценки эффективности работы сотрудников в современных проектно-ориентированных компаниях.
- Гришина Е. Е. Механизмы стимулирования результативности работы государственных и муниципальных служащих.
- Капица С. И. Коучинг Как новая эффективная социальная технология формирования трудовой мотивации и корпоративного поведения сотрудников современных организаций.
- Караваев В. А. Потенциал позитивной мотивации в формировании человеческого капитала организации.
