Оптимизация процессов адаптации персонала строительной компании

В настоящее время процесс адаптации новых сотрудников является одним из важнейших направлений кадровой политики предприятия. Адаптация новых сотрудников представляет собой сложный процесс, основным компонентом которого должна стать эффективная программа адаптации новых сотрудников в компании.

Ключевые слова: адаптация, процесс адаптации, этапы адаптации, программа адаптации молодых специалистов.

В жизни каждого человека переход на новую работу является психологически сложным моментом. Новый сотрудник, придя на новое место работы, непременно задумается о правильности выбора организации и, в конечном счете, профессии, если не будет ощущать поддержки руководителя и сотрудников. Данный процесс может закончиться нежелательным, но более вероятным исходом — увольнением нового сотрудника, который не смог вписаться в коллектив и производственный процесс, так и не освоившись на рабочем месте [1, с.119].

Данный процесс в кадровом менеджменте называется адаптацией персонала. Существуют разные теоретические подходы к понятию «адаптация персонала». Анализируя определения современных авторов можно говорить, что основное сходство состоит в том, что адаптация персонала, в первую очередь, понимается как процесс, в ходе которого происходит приспособление нового сотрудника к различным аспектам деятельности в организации. Отличие в понимании этого процесса разными исследователями и специалистами, кроется в трактовке этого процесса как одностороннего (с позиции новичка) или взаимного (с позиции организации и нового сотрудника), а также в рассмотрении механизмов лежащих в основе (процесс обучения, информирования, идентификации, изменения установок и поведения и др.).

Служба по управлению персоналом обязательно должна разработать программу адаптационных мероприятий, которая призвана улучшить организационные условия работы новых сотрудников для быстрого их вхождения в производственный процесс, а также помочь избежать снижения эффективности работы всего предприятия [4, с.87].

Основными целями адаптации являются:

–                    уменьшение первоначальных издержек. Необходимо принять такие организационные меры, чтобы работник быстрее освоился с процессом порученной работы. Успешная адаптация дает новому работнику возможность быстрее освоить установленные стандарты работы.

–                    сокращение текучести кадров. Процесс текучести кадров неизбежен, но существует ошибочное мнение, что если текучесть кадров по высшему и среднему менеджменту ниже, чем текучесть рабочих, — это не является острой производственной проблемой и не вызывает больших кадровых затруднений.

–                    экономия времени непосредственного руководителя и коллег. Необходимо оказывать помощь работнику непосредственно в процессе выполнения им возложенных обязанностей, а не заучиванием свое должностной инструкции. У нового работника важно формировать чувство удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней [2, с.248].

В тоже время нельзя не учитывать особенности функционирования профессиональных групп. Успешная адаптация сотрудников, отмечает Н. А. Володина, возможна в тех организациях и предприятиях, в которых определены адаптационные программы для работников различных профессиональных групп:

–                    сотрудники рабочих профессий;

–                    менеджеры среднего звена;

–                    менеджеры высшего звена [1, с.124].

Такое разделение позволяет учитывать психологические особенности каждой группы работников и обращать внимание на наиболее значимые вопросы для каждой группы специалистов.

Специалисты по работе с персоналом чаще всего подразделяют адаптацию по направлениям: производственную и внепроизводственную. В рамках производственной адаптации выделяют профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую адаптацию, каждая из которых характеризует определенный процесс.

Исходя из опыта профессиональной деятельности и работы в организации, отмечает Ю. Е. Мелихов, предопределяют также такие типы адаптации персонала, как первичная и вторичная адаптация. Первичная адаптация — приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Под вторичной адаптацией подразумевается процесс приспособления сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль [3, с.102].

Процесс адаптации состоит из нескольких этапов: оценки уровня подготовленности работника, ориентации, т. е. практического знакомства новичка со своими обязанностями и требованиями, этап действенной адаптация, заключающийся в приспособлении новичка к своему статусу и заключительный этап, завершающийся полноценным функционированием работника в организации.

Н. Н. Богдан отмечает, что на многих малых предприятиях рабочие места и специальности единичны, и в процессе введения в должность нового работника участвуют все члены коллектива, а адаптация обычно проводится на рабочем месте опытными коллегами. На предприятиях малого бизнеса большую роль играет наставничество как наиболее приемлемая форма обучения новых сотрудников [4, с.213].

Целесообразно растить профессиональные кадры на своем предприятии. недрение системы наставничества, по мнению З. В. Якимовой, можно считать одним из путей к выходу из печальной перспективы остаться без квалифицированных работников [5, с.136].

Рассмотрение зарубежного и российского опыта в организации процесса управления адаптацией персонала предоставляет нам возможность понять, что можно принять за основу, а что нужно делать самим для построения программы эффективной адаптации в отечественных организациях.

В представленной статье проанализирован процесс адаптации персонала в строительной компании ООО «ООО «Вертикаль — XXI», которая занимается строительством зданий и сооружений и производством общестроительных работ. В основе существующей системы адаптации новых работников лежит программа адаптации сотрудников. Она состоит из общей и индивидуальной части и рассчитана на весь испытательный срок.

Общая часть предполагает формирование общего представления о компании и особенностях взаимоотношений компании и работника и состоит из двух этапов: введение в организацию и введение в подразделение.

Индивидуальная часть включает в себя более детальное ознакомление с особенностями ООО «Вертикаль-XXI», с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, и включает в себя два этапа: назначение наставника и вхождение в должность.

Однако, несмотря на правильно выработанную стратегию отдела кадров по управлению процессом адаптации новичков, наблюдается тенденция по увеличению числа выбывших работников и снижению показателя обновляемости кадров. В таблице 1 показаны данные расчетов текучести кадров. Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений [5, с. 19].

Таблица 1

Расчет показателей текучести кадров ООО «Вертикаль — XXI» в 2013–2015 гг.

Полученные данные таблицы 1 подтверждают факт снижения обновляемости кадров в ООО «Вертикаль- XXI». Видно, что возрос коэффициент текучести кадров в 2015 году на +0,10 и возрос коэффициент по выбытию.

Проанализировав количество работников предприятия, прошедших адаптацию за последние три года, согласно представленным в таблице 2 данным, можно отметить следующее. За анализируемый период наблюдается рост количества работников предприятия, прошедших адаптацию (прирост в 2015 году по сравнению с 2013 годом на 71,4 %). При этом доля работников, прошедших адаптацию, на протяжении всего периода составляла 100 %.

Таблица 2

Количество работников ООО «Вертикаль — XXI», прошедших адаптацию в 2013–2015 гг.

В тоже время наблюдается отрицательная динамика снижения доли молодых специалистов, прошедших адаптацию, с 6 чел. в 2013 г. до 2 чел. в 2015 г. При этом их доля снизилась с 85,7 % до 16,7 %. Данная тенденция связана, прежде всего, с сокращением численности принятых молодых специалистов. Это может привести в дальнейшем к нехватке квалифицированного персонала, нарушению преемственности кадров, отсутствию потенциала для формирования резерва, и причиной такой ситуации является неэффективная программа по адаптации молодых кадров.

В результате проведенного исследования можно констатировать тот факт, что проблемы, с которыми сталкиваются новые сотрудники, можно разделить на профессиональные, связанные со служебными обязанностями и коммуникационные, связанные с проблемами с сослуживцами. Основными проблемами, возникающими при процессе адаптации сотрудников в ООО «Вертикаль — XXI», являются слабая коммуникация внутри предприятия, а также низкий уровень осведомленности руководителей о тех или иных возможностях и требованиях по отношению к новичкам и непонимание ими важности адаптационного процесса. Наибольшую сложность организация испытывает с вовлечением и удержанием молодежи, что, в конечном счете, приводит к субъективному кадровому дефициту.

С целью совершенствования существующей системы адаптации персонала, и прежде всего адаптации новичков, удержанию молодежи в организации — руководству ООО «Вертикаль-XXI» предлагается внедрить комплексную политику в области работы с новыми сотрудниками, в частности с молодыми сотрудниками. Так, например, рекомендуется проведение конкурса «Лучший молодой специалист года»; организация и проведение практики студентов и учащихся высших, средних и начальных профессиональных учебных заведений; участие молодежи предприятия в отраслевых конкурсах и т. д. Это очень актуально, так как, пишет О. В. Горшкова, сегодня существует проблема адаптации выпускников региональных вузов к запросам рынка [2, с.251].

На реализацию новой программы по организации процесса молодых специалистов ООО «Вертикаль — XXI» предполагается затратить 1576,8 тыс. руб. Внедрение новой программы по адаптации новых работников позволить увеличить производительность труда на 30 %.

Литература:

1.                Володина, Н. А. Особенности адаптации: от рабочего до руководителя / Н. А. Володина // Справочник кадровика. — 2015. — № 3. — С. 123–129.
2.                Горшкова, О. В. Проблемы адаптации регионального вуза к условиям формирования национальной системы квалификацией / О. В. Горшкова, Л. Ю. Фалько, И. П. Черная // Вестник Университета (Государственный университет управления), 2013. — № 15. — С. 247–253.
3.                Мелихов, Ю. Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.- практич. пособ. / Ю. Е. Мелихов, П. А. Малуев. — М.: «Дашков и К°», 2013. — 344 с.
4.                Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новогородов, З. В. Якимова. — Владивосток. Изд-во ВГУЭС, 2015. — 240 с.
5.                Якимова, З. В. Феномен кадрового дефицита: Характерные признаки, причины возникновения, последствия / З. В. Якимова, Ю. Е. Вакулич // Сборник докладов третьей межрегиональной научно-практической конференции «Управление персоналом: как привлечь, удержать и мотивировать ценных сотрудников» 11–12 декабря 2012 г. — Великий Новгород: НГУ им. Ярослава Мудрого, 2012.- С. 133–137.