Автор: Зеленская Анастасия Михайловна

Рубрика: Экономика и управление

Опубликовано в Молодой учёный №10 (114) май-2 2016 г.

Дата публикации: 20.05.2016

Библиографическое описание:

Зеленская А. М. Совершенствование системы адаптации персонала (на примере ОАО «РЖД») // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 704-707.



В статье рассмотрено понятие адаптация, её виды и этапы, а также система адаптация в компании ОАО «РЖД». Выявлены основные проблемы адаптации в ОАО «РЖД» и даны рекомендации по улучшению качества прохождения адаптации новых сотрудников в данной компании.

Ключевые слова: адаптация персонала, персонал, железнодорожный персонал, управление персоналом.

Любой руководитель в процессе работы с персоналом встречается с проблемой адаптации новых сотрудников в организации. В последнее время большинство организаций все больше уделяют внимания системе адаптации. Ведь отработанная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте новых сотрудников и чем быстрее он адаптируется на новом месте, тем быстрее новый сотрудник сможет самостоятельно приносить организации необходимую прибыль. Следовательно, создается потребность в создании системы адаптации [1]. Адаптация — это процесс активного приспособление человека к новой среде, знакомство с деятельностью организации, особенностями производства, а также с корпоративной культурой компании и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды [2]. Выделяют несколько видов адаптации и разделяют классификацию по следующим критериям [3]:

  1. По отношениям субъект-объект:
  1. активная — когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
  2. пассивная — когда он не стремится к такому воздействию и изменению.
  1. По воздействию на работника:
  1. прогрессивная — благоприятно воздействующая на работника;
  2. регрессивная — пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).
  1. По уровню:
  1. первичная — человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
  2. вторичная — адаптация при последующей смене работы.
  1. По должности:
  1. адаптация работника в новой должности;
  2. адаптация работника к понижению в должности.
  1. По направлениям:
  1. производственная;
  2. непроизводственная.
  1. По видам деятельности:
  1. профессионально-производственная — приспособление к условиям труда, режиму труда, удовлетворенность трудом;
  2. общественно-политическая — к общественной деятельности в организации, социальному статусу;
  3. межличностная — привыкание к стилю общения в группе и организации, традициям и нормам поведения;
  4. личностная — личностный рост, самореализация, стремление к интеллектуальному, моральному совершенствованию.

Наиболее распространенной является типология адаптации по содержанию. Различают несколько видов адаптации: организационная, психофизиологическая, социально-психологическая и профессиональная [4]. Организационная адаптация состоит в знакомстве к новому месту работы, действующим порядкам и правилам в компании, а так же организации труда и к статусу организации в обществе, например где можно получить зарплату, где находится столовая, как заказать канцелярию, как принято отмечать день рождение, к кому обращаться по поводу неисправности компьютера и т. д. Психофизиологическая адаптация — привыкание организма человека к новым санитарно-гигиеническим условиям труда, физическим и психологическим нагрузкам, например привыкание к распорядку дня, принятому в данной компании. Социально-психологическая адаптация направлена на то, чтобы человек не только осознавал идеалы организации и четко соблюдал принятые правила и нормы поведения, но и ощущал свою принадлежность к компании. Профессиональная адаптация — освоение новых профессиональных обязанностей, приобретение теоретических и практических знаний, особенностей работы в компании. Профессиональная адаптация проводится в форме наставничества или тренингов и должна способствовать тому, чтобы сотрудник не снизил уровень своей профессиональной успешности. Все виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих ее быстроту и успешность.

Выделяют следующие этапы адаптации новых сотрудников [5]:

  1. Этап 1. Оценка уровня подготовленности нового сотрудника нужна для разработки более успешной программы адаптации. В случае если работник имеет не только специальную подготовку, но и навык работы в подобных подразделениях, период его адаптации станет наименьшим. Не стоит забывать, то что адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
  2. Этап 2. Ориентация — фактическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны компании. Существенное внимание уделяется адаптации нового сотрудника к условиям компании. К данной работе привлекаются как наставники или руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.
  3. Этап 3. Действенная адаптация. Данный этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с сотрудниками. Очень важно на этом этапе оказывать большую поддержку новому сотруднику, постоянно совместно с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с сотрудниками.
  4. Этап 4. Функционирование. Данным этапом заканчивается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных трудностей и переходом к стабильной работе.

Как правило, при развитии процесса адаптации последний этап наступает после 1–1,5 лет работы в компании. Если же процесс адаптации регулировать, то этап успешного функционирования может наступить уже через несколько месяцев [6].

В ходе исследования, сделан анализ системы адаптации новых сотрудников в компании ОАО «РЖД», г. Владивосток. Данная компания существует на рынке с 1 октября 2003 года и она входит в тройку самых крупных транспортных компаний мира. Виды деятельности компании это грузовые перевозки, пассажирские перевозки в дальнем следовании, пассажирские перевозки в пригородном сообщении, предоставление услуг инфраструктуры, предоставление услуг локомотивной тяги, ремонт подвижного состава, строительство объектов инфраструктуры, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, содержание социальной сферы [7, с. 2262]. Но, несмотря на то, что компания занимает лидирующие позиции на рынке и обладает таким большим спектром услуг, имеет проблемы, одна из которых является адаптация сотрудников.

Решающую роль в выборе наставников в компании ОАО «РЖД» играют руководители. При этом руководители считают, что обязательным условием назначения наставника является добровольное согласие работника. Однако на практике назначение часто носит «добровольно-принудительный» характер. В целом, единой процедуры отбора и назначения наставников не существует в ОАО «РЖД». Чаще всего при выборе наставников руководители руководствуются рядом объективных и субъективных критериев: трудовой стаж, профессиональная квалификация, отсутствие нарушений, личностные качества и педагогические способности.

Стажировка молодого работника, по оценкам респондентов, является наиболее регламентированным процессом в системе адаптации и наставничества. В связи с повышенной опасностью работ на железной дороге она не допускает формального отношения как со стороны стажирующегося, так и со стороны руководства. В целом, большинство участников исследования оценивает качество стажировок молодых работников положительно и сходится во мнении, что в большинстве случаев стажировка проводится по всем правилам и действительно позволяет сформировать у молодых необходимые в работе навыки. В дирекциях и службах, принимавших участие в опросе, стажировка имеет свои определенные особенности, но в целом этот процесс стандартен: он длиться от нескольких смен до несколько месяцев, по его завершении стажер сдает экзамен комиссии, куда могут входить руководство предприятия, наставник. Как правило, руководитель стажировки молодого работника является в последующем и его наставником. Период наставничества, который длиться до одного года, не так жестко контролируется и регламентируется. В силу этих обстоятельств, организация процесса наставничества и уровень его эффективности зависят главным образом, от человеческого фактора — от отношения наставников к своей работе и меры их личной ответственности.

Во многих службах и подразделений всех дирекций распространена практика «естественного наставничества», когда молодого человека обучает не официальный наставник, а коллега по работе. В роли такого «естественного» наставника может выступать весь коллектив в целом. По мнению большинства сотрудников, уровень вовлеченности наставников не очень высокий, так как в настоящее время материальная мотивация работы наставника выстроена недостаточно эффективно.

Система материального вознаграждения наставников представлена в положении о наставничестве, где указано то, что в процессе стажировки наставник получает 20 % от оклада, и после одного года работы стажера без нарушений — еще 30 %. Но, в текущем году в связи с кризисом и недостаточностью размеров фонда оплаты труда такие доплаты отменили, и часто по факту таких выплат может и не быть. Процесс вознаграждения труда наставника достаточно сложный, большое количество документов, которые нужно оформить наставнику, чтобы получить вознаграждение. Помимо своей работы, наставник обучает своего нового сотрудника, а также оформляет документы и ведет бухгалтерию, чтобы получить деньги за наставничество. Чтобы систему материального вознаграждения сделать проще и удобнее, следует создать приказ о закреплении наставничества или прописать в положении о наставничестве — о выплатах и доплатах о наставничестве.

Существует дополнительные факторы снижающие мотивацию наставников:

− Назначение наставников в «приказном» порядке;

− Отсутствие интереса и желания учиться у самих молодых работников, высокая текучесть кадров среди молодежи и нежелание опытных работников вкладывать силы и время в того, кто может скоро уйти;

− Высокая загруженность основной работой, как следствие, опасения недостаточно уделить внимания обучения стажера и понести наказание, депремирование или порицание за его ошибки.

Поэтому в настоящее время, основную мотивирующую роль у наставников играют внутренние факторы: желание не допустить брака в работе и депремирования коллектива; стремление воспитать помощника, напарника; чувство личной ответственности; стремление сохранить хорошие отношения с руководителем (если он назначает работника на наставничество или просит об этом); стремление с саморазвитию, к педагогической деятельности. Механизмы нематериального поощрению наставников — это грамоты, благодарности, подарки, знаки и награды и др., также не имеют массового распространения. В большинстве случаев нематериальное поощрение наставника выражается в неформальном авторитете в своем коллективе, как опытного специалиста.

Подводя итоги необходимо отметить, что в настоящее время в ОАО «РЖД» не существует унифицированных критериев оценки работы наставника. Поэтому следует работу наставников оценивать по следующим показателям:

− Результаты работы стажера, его карьерное продвижение. В Центральной дирекции управления движением этот показатель представлен — 1 год работы молодого сотрудника без нарушений (за вычетом времени стажировки);

− Показатели текучести кадров в подразделении. Если смотреть по показателям, то рассматривать текучесть персонала молодого. Наставник поработал эффективно и продуктивно с новым сотрудником, значит не будет оттока кадров.

− Оценки наставников стажерами. Критерий субъективный, но все же следует поводить такую оценку как анкетирование молодых работников.

Также наставники нуждаются в специальном обучении «психолого-педагогической» направленности. Востребовано обучение коммуникативным и педагогическим навыкам, навыкам общения и межличностного взаимодействия с молодыми работниками. Данное обучение будет очень полезным для повышения эффективности процесса адаптации и наставничества молодежи.

В качестве мероприятий, направленных на повышение эффективности работы наставников можно предложить: тренинги для наставников и совместные обучающие семинары наставников и учеников; развитие системы материальной и нематериальной мотивации наставников; внедрение процедуры отбора наставников на основе единых корпоративных требований (ЕКТ); информационно-методическая поддержка наставников (разработка инструкций и методических пособий); организация системы обмена опытом наставников; оптимизация отчетности и упрощения документооборота по наставничеству, в том числе для оформления доплаты наставникам. Если использовать данные мероприятия, то в кроткие сроки в результате процесса адаптации организация получает мотивированных сотрудников, работающих в соответствии не только со своими личными целями (например денежным фактором), но и с задачами компании [8, с. 78]. В этом случае можно говорить, что мероприятия адаптации правильно разработаны, внедрены, управляемы и, следовательно, эффективны. Таким образом, новый сотрудник включается в трудовой ресурс уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно сказываться на конкурентоспособности организации.

Литература:

  1. Кибанов А. Я. Управление персоналом. Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала — Уч.-практ. пос. — М.: Проспект, 2016 – 78 с.
  2. Волина В. Адаптация нового персонала к организационной культуре / В. Волина // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2014. № 5.
  3. Куприянчук Елена, Щербакова Юлия. Управление персоналом. Ассессмент, комплектование, адаптация, развитие — Изд.: Инфра-М, РИОР, 2015 – 256 с.
  4. Митина Ольга. Разработка и адаптация психологических опросников — Изд.: Смысл, 2011 – 240 с.
  5. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе [Текст]: колл. монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова. – Владивосток: Изд-во ВГУЭС, 2015. – 240c.
  6. Якимова З., Шкодич И., Ибрагимова М. Проблемы социокультурной и правовой адаптации в Приморском крае трудовых мигрантов — беженцев из Украины //Общество и экономика. — 2015. № 3. — С. 144–155.
  7. Царева Н. А. Особенности социальной стратификации населения в Приморском крае // Фундаментальные исследования. — 2014. — № 12–10. — С. 2261–2264.
  8. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 30 / Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай и др. / Под общ. ред. С. С. Чернова. — Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2016. — 220 с.
Основные термины (генерируются автоматически): ОАО «РЖД», адаптации новых сотрудников, системы адаптации, процесса адаптации, адаптации персонала, системе адаптации, видов адаптации, нового сотрудника, процесс адаптации, компании ОАО, выборе наставников, системы адаптации персонала, проблемой адаптации новых, создании системы адаптации, прохождения адаптации новых, внимания системе адаптации, адаптации нового сотрудника, основные проблемы адаптации, этапы адаптации новых, процесса адаптации последний.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle
Задать вопрос