Оптимизация кадровых процессов единого контактного центра ПАО «Ростелеком»



Оптимизация кадровых процессов единого контактного центра ПАО «Ростелеком»

Курилова Ольга Юрьевна, специалист по подбору персонала

ЕКЦ ДРМС МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» (г. Владивосток)

В статье проанализированы проблемы подбора персонала в телекоммуникационную организацию. Обобщены типичные стереотипы о работе оператором call-центра и выявлены негласные правила, негативно влияющие на закрытие вакансий. Предложены рекомендации по совершенствованию системы подбора с помощью компетентностного подхода и добровольной сертификации профессиональных квалификаций.

Ключевые слова: call-центр, контактный центр, компетентностный подход, добровольная сертификация профессиональных квалификаций, рекрутинг.

Телекоммуникационный рынок России — один из динамично развивающихся и рентабельных сегментов национальной экономики. Однако современный рынок предъявляет высокие требования к конкурентоспособности бизнеса, способствуя развитию не только профильного продукта компании, но и дополнительных сервисов.

Компании сферы телекоммуникаций не могут существовать без центра дистанционного обслуживания клиентов. Невозможно представить существование телекоммуникационной компании без call-центра. Он играет очень высокую роль в обеспечении бесперебойной работе, оказании услуг компании, ее имидже.

Степанов И. В. и Киселев И. В. понимают под Call-центром аппаратно-программный комплекс оборудования, предназначенный для приема и обслуживания с помощью операторов потока вызовов, поступающих на экстренные, справочно-информационные, консультационные, заказные, технические и другие службы, использующие для оказания услуг клиентам ресурсы телефонной сети связи общего пользования [3].

В едином контактном центре ведется самая главная работа, обеспечивающая компании прибыль через привлечение, обслуживание и удержание клиентов. При грамотной взаимной интеграции каналов и верно разработанных алгоритмах взаимодействия с потребителями можно не только повысить уровень обслуживания, но и оптимизировать расходы, привлечь новых клиентов, увеличить перекрестные продажи и повысить окупаемость call-центра [2].

Традиционные Call-центры ориентированы на прием и обработку вызовов, поступающих от телефонной сети общего пользования. Операторские системы контакт центров являются мощным инструментом по обслуживанию поступающего трафика. В условиях высокой конкуренции телекоммуникационным компаниям очень важно обеспечить бесперебойную работу персонала каждого подразделения, что невозможно без организации эффективной работы Call-центра. При этом необходимо учитывать, что деятельность контакт-центров обладает рядом специфических особенностей, таких как неосязаемость услуги, неотделимость от источника, неравномерность нагрузки в разные временные периоды, непостоянство качества, зависящее, прежде всего, от человеческого фактора. Все это влечет за собой высокую текучесть персонала и напряженность подбора персонала в телекоммуникационные компании.

Как отмечает Горева-Куртышева А. А. игнорирование географических и временных границ способствует дальнейшему разделению труда в глобальной экономике. Это же основание позволяет выстраивать коммуникацию, игнорируя социокультурные и языковые различия, беря за основу такие показатель эффективности деятельности как рентабельность сотрудничества [1]. Именно поэтому развитие любой компании невозможно без квалифицированного персонала. Существует множество технологий и методик работы с персоналом. Самое главное в подборе персонала (рекрутинге) — грамотное и подробное определение профиля компетенций, понимание должностных обязанностей, иерархии подчинения и всей информации о позиции. Данные о позиции должны быть крайне точно сопоставлены с рынком труда, а точнее только с той ограниченной областью рынка (сегментом), в которой можно найти нужного человека.

Качественный подбор персонала увеличивает прибыль компании, повышает эффективность работы и «боевой дух» персонала, позволяет компании развиваться. Непрофессиональный, некачественный подбор является основной причиной срывов сроков, сбоев в бизнес-процессах компании. Системные ошибки при подборе могут существенно увеличить расходы любой компании, в частности на повторный подбор.

Очевидным является факт, что не существует идеального кандидата на рынке труда. Невозможно найти такого сотрудника, который в первый рабочий день сразу приступит к решению всех текущих задач без передачи функционала, без всесторонней адаптации к коллективу, руководству, задачам, традициям и даже к модели поведения окружающих его коллег. Основная задача HR-специалиста не только найти нужного кандидата, но и обеспечить дальнейшее сопровождение процессов адаптации и обучения новичка. Однако данные процессы будут бесполезны в случае, если на первоначальном этапе была допущена ошибка в подборе.

На примере Call-центра (контактного центра) компании ПАО «Ростелеком» проанализируем эффективность реализации ключевых кадровых процессов.

ПАО «Ростелеком» — одна из крупнейших телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах российского рынка услуг связи и охватывающая миллионы частных и корпоративных потребителей услуг. Компания занимает лидирующее положение на российском рынке услуг широкополосного доступа в интернет (ШПД) и платного и интерактивного телевидения.

Штат подразделения исследуемого единого контактного центра (ЕКЦ) насчитывает более 3 000 человек по Дальнему Востоку и входит в структуру Макрорегионального филиала «Дальний Восток». Территория обслуживания весь Дальний Восток, включая крупные города, поселки городского типа и села.

В структуру ЕКЦ входят: отдел технической поддержки, отделы входящего и исходящего телемаркетинга, отдел предоставления междугородней связи и справочная служба, отдел развития и мониторинга и руководящий состав. Главная задача подразделения ЕКЦ грамотно обслуживать каждого клиента по принятому внутри компании стандарту, а так же удовлетворять потребность пользователя дистанционно.

На данный момент компания ПАО «Ростелеком» переживает процесс оптимизации расходов. Сокращения рабочих мест сильно сказываются на качестве обслуживания клиентов. Чем хуже качество обслуживания, тем больше вероятности ухода клиента от компании, а значит отток денежных средств. При уходе персонала и клиентов компания может находится под угрозой ликвидации.

Сокращение персонала всегда будет вызывать негатив персонала. При этом те процессы, которые ранее присутствовали в компании и обеспечивали её бесперебойную работу сократить нельзя, а значит, теперь рабочей силы на тех же процессах будет меньше. Снижение темпов работы также невозможно, так как работа с клиентами требует строгих соблюдений сроков. Данные проблемы означают, что нагрузки на каждого специалиста будет больше, ведь весь объем работы сокращенных коллег падет на оставшихся сотрудников.

Помимо прочих внутренних проблем в компании, Дальневосточный рынок труда уже несколько лет испытывает нехватку квалифицированных, готовых к работе кадров. Согласно статистике, средний стаж работника подразделения call-центра от полугода до полутора лет. Увольнение и переводы происходят ежемесячно. В связи с этим персонал нужно искать постоянно и постоянно формировать кадровый резерв. Это говорит о том, что HR службе не только нужно знать множество техник и методов поиска, подбора и адаптации персонала, но и адаптировать свои знания и навыки под каждую новую вакансию (с учетом возросшей нагрузки при распределении функционала уже сокращённых сотрудников), подстраиваться под изменяющуюся ситуацию рынка труда.

Проведенный нами анализ кадровых процессов в call-центре ПАО «Ростелеком», позволил выявить ряд факторов, на которые обязательно нужно обращать внимания при работе с персоналом, особенно в нынешнем состоянии рынка труда и самой компании:

1. При оптимизации расходов — сокращения персонала неизбежны. Даже при социальных гарантиях и компенсации при сокращении далеко не все сотрудники будут ждать дня увольнения. Более того, узнав о предстоящем сокращении — сильно снижается эффективность труда, сотрудники начинают искать новую работу в свое рабочее время. Также при сокращении персонала стоит заранее пересчитать и перераспределить нагрузку на оставшихся сотрудников.
2. В контактные центры отбирают преимущественно молодых специалистов. Причина этому в том, что услуга компаний телекоммуникаций постоянно развивается. Молодые специалисты, как никто другой, понимают ценность развития: развития навыков, развития своей личности, развитие рынка труда. Именно молодые специалисты имеют «светлый ум» и новый взгляд на все, что их окружает, и на рабочий процесс в том числе. Молодые специалисты также менее требовательны к условиям, и лучше адаптируются к новому, а услуга телекоммуникаций предполагает постоянные изменения и адаптацию к спросу на услугу. Данное требование к отбору персонала в контактные центры заставляет HR службу сокращать круг поиска кандидатов. Молодых специалистов можно искать с помощью работных сайтов, на ярмарках вакансий в вузах.
3. В Call-центре, как правило, работают молодые специалисты без высшего профессионального образования. Однако по окончанию высших учебных заведений у молодых специалистов появляются советующие амбиции, у них появляется выбор из числа работодателей, готовых развивать молодых сотрудников на более высоких должностях, чем операторы. Соответственно в целях удержания потенциально ценных сотрудников компания федерального масштаба дает возможность развиваться профессионально в разных отделах и на разных должностях. Такая возможность мотивирует сотрудников из call-центра на развитие и толкает их на решение уйти с должности оператора. В связи с этим компания сталкивается с еще одной проблемой — текучестью кадров из-за ротации, которая в большей мере связана с переводом сотрудников в другие подразделения разных городов, где есть филиалы компании. При этом на внешнем рынке кандидаты на должность оператора с высшим образованием практически не встречаются. Эта особенность в свою очередь также сокращает круг поиска кандидатов
4. Удержание и создание мотивации на работу в компании создается еще в период адаптации сотрудника. С первых дней его работы в компании специалисты по подбору персонала обязаны создать такие условия для работы новичка, чтобы он не ушел через короткий период времени. Для этого существуют множество техник и методов мотивации материальной и не материальной, такие как, например: конкурсы «лучший сотрудник месяца», тренинги, экскурсии по компании, сопровождение и поддержка нового сотрудника на первых этапах работы, психологическая помощь, стимулирующие выплаты за перевыполнение плана.
5. Сменный график работы. Обслуживание клиентов начинается в восемь утра и заканчивается в час ночи ежедневно, без выходных. Время подкорректировано под поступающие в ЕКЦ входящие вызовы абонентов компании с разных населенных пунктов Дальнего Востока. Согласно ТК РФ в компании нормированная рабочая неделя — сорок часов в неделю, а значит, график каждого специалиста подразделения плавающий по часам работы с плавающими выходными. Не каждый кандидат готов работать в таком графике, что очень осложняет отбор подходящих кандидатов. Для HR-специалистов компании это существенное ограничение, но и правило, которого приходиться придерживаться. Студенты очного отделения составляют 60 % откликов на вакансию специалиста call‑центра, и ни один не проходит конкурс по причине неудобства графика работы, как для компании, так и для них самих. Студенты заочного отделения уходят на сессию в конце весеннего или осеннего семестров, покидая работу более чем на месяц, чем также создают проблему для компании.
6. Жесткий конкурсный отбор. В организацию федерального масштаба требования к кандидату значительно выше, чем в маленьких коммерческих организациях, конкурс на должность — значительно жёстче. Главные критерии отбора кандидатов в отдел технической поддержки это: грамотная, четкая речь, приятный голос, высокая мотивация работать с клиентами по телефону, технический склад ума, ориентация на карьерный рост в технической сфере, средне специальное образование и выше, готовность работать в гибком графике. На данном этапе главное, что стоит учесть HR специалисту, что на собеседовании кандидат себя «продает». Он говорит часто то, чего хотят услышать интервьюеры. На данном этапе отбора специалисту требуется использовать различные методы выявления компетенций: кейс — задания, короткие тестирования, открытые вопросы с быстрой сменой смысловых значений. Использовать данные методы необходимо для более комплексного составления профиля кандидата, для более грамотного принятия решения. Также на этапе собеседования, можно собрать личную информацию о кандидате, которая поможет при его адаптации.

В 2015 году в компании ПАО «Ростелеком» был запущен проект оптимизации контактных центров. К сожалению, в рамках данного проекта были отменены многие тестирования персонала на первоначальном этапе отбора. Необходимо было ускорить укомплектование штата сотрудников почти в два раза. Однако, практика показала, что тестирование должно быть пройденным каждым кандидатом, иначе очень резко снижается качество обслуживания клиентов.

После укомплектования штата все операторы call-центра проходят первичное обучение ряду рабочих операторских программ, стандарту обслуживания и начинают самостоятельную работу уже без присмотра наставника. Контроль работы операторов осуществляется посредством выборочного прослушивания диалогов специалиста и клиента в записи, сопоставление со стандартами принятыми в компании, осуществление обратной связи о результате работы оператору и его руководителю с прописанными замечаниями и рекомендациями к дальнейшей работе. Каждый оператор по окончанию испытательного срока проходит адаптационное собеседование с сотрудником HR-службы и руководителем. При успешном прохождении с сотрудником заключается бессрочный трудовой договор. Для улучшения результата первичного обучения, каждому сотруднику необходимо давать домашние задания и промежуточные тесты. Это позволит не только улучшить усвоение знаний специалистом, но и дать больше информации о подготовке к работе кандидата HR службе.

Дальнейшее развитие и обучение персонала требует затрат финансовых и временных. На обучение направляется каждый оператор. На ряд тренингов в обязательном порядке, и по собственной инициативе на тренинги, которые интересны или нужны для работы, по мнению самого специалиста. Затраты слишком высоки для данного подразделения, ибо процент обучившихся и ушедших сотрудников очень высок. Учитывая данное обстоятельство необходимо принять меры по более качественному отбору кандидатов, проработать возможность увеличения сроков укомплектования штата, проработать и адаптировать методики оценки специалистов.

Для комплексного решения обозначенных проблем предлагается:

1. Внедрение в кадровые процессы подбора и обучения персонала компетентностного подхода. Это означает необходимость формирования на каждого сотрудника профиля компетенций либо компетентностного портфолио. Так при первичном отборе сотрудники HR службы будут проводить оценочное собеседование (интервью по компетенциям) для того, чтобы определить наличие пороговых компетенций [4], необходимых для успешного выполнения деятельности. Данные должны отмечаться в портфолио.
2. Дополнительно внедрить тестирования и оценочные методики, для наилучшего определения качества того или иного специалиста. Личностные тесты, для комплексного понимания личных особенностей кандидатов, что позволит на этапе адаптации эффективнее подготовить сотрудника и снизить текучесть кадров.
3. Система обучения и развития персонала должна придерживаться принципов добровольной сертификации профессиональных квалификаций [5] и гармонично встраиваться в систему мотивации и оплаты труда.
4. Пересмотр существующих графиков работы в сторону сокращенной рабочей смены позволит восполнить дефицит кадров за счет притока такого контингента работников как студенты и женщины с детьми. При более гибком графике с большим количеством сотрудников, но с меньшей нагрузкой у специалистов появится возможность оперативной замены друг друга в случае экстренной необходимости.
5. Методы поиска и отбора кандидатов необходимо адаптировать под реальные условия рынка. Возможно, есть смысл говорить о том, что HR служба также нуждается в дополнительном обучении и внешней проверке знаний. Ведь именно HR служба несет ответственность за каждого сотрудника, который принят в компанию и осуществляет деятельность на рабочем месте.

Литература:

1. Горева-Куртышева А. А. Экономическая сущность деятельности Call-центров и специфика их работы при входящем и исходящем консультровании / А. А. Горева-Куртышева // вестник Самарского государственного университета. — 2015. — № 2 (124). — С. 122–131.
2. Саушкин О. Функциональная интеграция каналов в контакт-центре / О. Саушкин // T-COMM: телекоммуникации и транспорт. — 2010. — Т.: 4. — № 1. — С. 40–41.
3. Степанов И. В. Влияние интеллектуальности маршрутизации вызова на функционирование Call-центров / И. В. Степанов, И. В. Киселев // T-COMM: телекоммуникации и транспорт. — 2010. — Т.: 4. — № 4. — С. 51–53.
4. Якимова З. В. Оценка компетенций: профессиональная среда и вуз / З. В. Якимова, В. И. Николаева // Высшее образование в России — 2012. — № 12. — С. 13–22
5. Якимова З. В. Добровольная сертификация профессиональных квалификаций как элемент индивидуального плана подготовки участников кадрового резерва / З. В. Якимова // Молодой ученый. — 2014. — № 9 (68). — С. 338–343.