Диагностика системы управления вуза



В статье приведены результаты исследования системы управления вуза на основании методики самооценки по критериям функциональной модели оценки менеджмента.

Ключевые слова: самооценка, система управления, функциональная модель оценки менеджмента.

Необходимость совершенствования систем управления вузами достаточно хорошо осознается вузовским сообществом. Правительство Российской Федерации не раз в своих программных документах заявляло о том, что требуется новая система оценки менеджмента вуза, основанная на достигнутых вузом результатах [5, с. 313].

Однако для того чтобы понять каких результатов способен достичь коллектив вуза, необходимо провести всестороннее обследование менеджмента вуза. Изучение можно проводить по разным критериям и основаниям, используя разнообразные методики.

В предлагаемой статье для анализа системы управления вузом используется методика самооценки по критериямфункциональной модели оценки менеджмента, разработанная доктором экономических наук Д. В. Масловым [2].

Объектом проведения самооценки выступает Омский институт водного транспорта (филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Сибирский государственный университет водного транспорта» (далее ОИВТ).

Структура функциональной модели представлена шестью базовыми критериями, отражающими шесть функций менеджмента: прогнозирование/планирование, организация, мотивация, контроль, координация и коммуникация. Первые пять критериев объединяют 25 оценочных категорий. Состояние критерия «коммуникация» отражает общая оценка системы менеджмента, которая наглядно представляется коммуникационным профилем организации [2, с. 93].

Самооценка системы менеджмента ОИВТ на основе функциональной модели проводилась методом анкетирования. Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели. Двадцать пять вопросов соответствуют двадцати пяти оценочным категориям.

Таблица 1

Вопросы анкеты для экспресс-оценки

Вопрос	Максимальная оценка	Оценка
Прогнозирование/Планирование	20
Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи?	4
Производится ли сбор и анализ данных о потребителях?	4
Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии?	4
Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний?	4
Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные?	4
Организация	20
Понятна ли организационная структура предприятия?	4
Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника?	4
Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия?	4
Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)?	4
Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)?	4
Мотивация	20
Высоки ли лидерские качества руководителя?	4
Создаются ли на предприятии условия для обучения и развития работников?	4
Удовлетворены ли личные потребности работников предприятия?	4
Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия?	4
Удовлетворены ли работники результатами своего труда?	4
Контроль	20
Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)?	4
Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов?	4
Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия?	4
Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии?	4
Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации?	4
Координация	20
Существует ли на предприятии эффективная система управления?	4
Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации?	4
Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций на предприятии?	4
Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации?	4
Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия?	4
Общая оценка менеджмента (отражает коммуникационный профиль)	100

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в вузе.

Таблица 2

Оценки управленческой деятельности

Оценка, балл	Состояние категории
0	деятельность не ведется
1	деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю
2	деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации
3	деятельность ведется постоянно и систематически
4	деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень)

Особенность применения функциональной модели заключается в том, что оценка менеджмента производится не только лицами, принимающими управленческие решения (руководителями, менеджерами различных уровней), но и рядовыми работниками, т. е. теми, кто эти решения выполняет и с кем руководитель вступает в управленческое взаимодействие [1, с. 36].

Анкетирование в ОИВТ проходило в период с 1 февраля по 1 марта 2016 г. Для получения объективных данных в опросе приняло участие 100 % руководящего состава и 73 % сотрудников.

Двухсторонняя система оценки позволила определить мнение руководителей и сотрудников института и оценить насколько эти представления сходятся.

Следует указать на то, что данные полученные от сотрудников разнятся от данных полученных от руководителей в меньшую по баллам сторону.

В таблице 3 представлены оценки респондентов по укрупненным областям самооценки.

Таблица 3

Результаты анкетирования персонала ОИВТ, на основе функциональной модели оценки менеджмента

Критерии	Средняя оценка (балл)		Средняя оценка, балл
	руководители	сотрудники
Прогнозирование/Планирование	14,4	9,6	12
Организация	14,3	11,3	12,8
Мотивация	13,7	9,3	11,5
Контроль	14,3	9,5	11,9
Координация	12,7	9,5	11,1
Коммуникация	69,4	49,2	59,3

Данные представленные в таблице, позволили построить коммуникационный профиль системы менеджмента вуза.

Рис. 1. Коммуникационный профиль системы менеджмента ОИВТ

Коммуникационный профиль показывает, что по критериям «мотивация» и «координация» получены самые низкие оценки. Следовательно, дальнейшие планы руководства по улучшению системы управления должны в первую очередь затрагивать эти два направления.

Общая оценка системы управления ОИВТ составила 59,3 баллов и соответствует III уровню развития менеджмента. В рамках функциональной модели оценки менеджмента выделены пять уровней развития (зрелости) менеджмента компании [3, с. 92].

Таблица 4

Уровни развития менеджмента организации

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(0~20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21~40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41~60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(61~80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81~100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

Помимо полученных данных при помощи выбранной методики возможно рассчитать коэффициент адекватности менеджмента.

Коэффициент адекватности рассчитывается по формуле 1 [3, с. 93]:

К_АМ=(I_рук — I_раб) / 4(1)

где К_{АМ —} коэффициент адекватности менеджмента; I_рук — средняя оценка руководителей; I_раб — средняя оценка работников;

4 — максимально возможная оценка.

Полученные путем расчета данные отражены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты расчета коэффициента адекватности менеджмента вОИВТ

Вопросы	Критерии	Iрук	Iраб
Прогнозирование/Планирование	2,9	1,9	0,25
Организация	2,9	2,3	0,15
Мотивация	2,7	1,9	0,2
Контроль	2,9	1,9	0,25
Координация	2,5	1,9	0,15

Согласно данным таблицы 5, коэффициент адекватности менеджмента по всем категориям находится в зоне переоценки возможностей менеджмента (0,11) [2, с. 111].

К сожалению, показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации в вузе.

Разработчики методики трактуют зону переоценки следующим образом: «В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными» [3, c. 93].

С мнением автора нельзя не согласиться. К сожалению, в ОИВТ в настоящее время сложилась именно такая ситуация. Разрешить данную ситуацию возможно при помощи применения разного рода инструментов управленческого взаимодействия, а также специально разработанных мероприятий направленных на совершенствование системы управления вузом. В частности руководству вуза предлагается провести реинжиниринг организационной структуры, а также внедрить в практику работы вуза регламенты взаимодействия между структурными подразделениями, что в свою очередь позволит улучшить координационную составляющую системы управления.

Заключительным этапом самооценки стал выбор вопросов, решение которых требует первоочередных мер. Наиболее низкие баллы набрали вопросы, которые представлены в таблице 6.

Таблица 6

Проблемные вопросы, выявленные входе анализа менеджмента ОИВТ

№п/п	Вопросы	Средняя оценка
		руководители	сотрудники
1	Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний? (раздел: Планирование/прогнозирование)	0,4	0,2
2	Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия? (раздел: организация)	0,4	0,4
3	Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций на предприятии? (раздел: координация)	0,4	0,3

Как видно из таблицы 6 данные вопросы имеют большой потенциал для проведения эффективных изменений, так как состояние обозначенных направлений одинаково воспринимается всем коллективом.

Подытоживая все сказанное выше, руководству ОИВТ следует акцентировать внимание на управленческих проблемах в сфере координации и мотивации деятельности сотрудников вуза. Несомненно, то, что в данных областях нужно улучшать деятельность вуза.

Низкая мотивация и неудовлетворенность сотрудников становятся причинами противоборства или отказа от взаимодействия с руководителем. К сожалению, таких примеров в деятельности ОИВТ встречается достаточное количество. В связи с эти руководству вуза следует разработать комплекс мер направленных на формирование эффективной системы мотивации, а также следует разработать и реализовать меры, способствующие улучшению координационной деятельности ОИВТ.

Литература:

1. Ляхова Н. И. Функциональная модель оценки менеджмента на промышленном предприятии / Н. И. Ляхова, Е. П. Ченцова, О. А. Новикова // Вестник НТУ ХПИ. — 2014. — № 5. — С. 36–40.
2. Маслов Д. В. Совершенствование системы управления предприятием на основе организационной самооценки. — Иваново: Изд-во ИГЭУ, 2009. — 180 с.
3. Маслов Д. В. Стратегическое развитие вуза с применением модели EFQM / Д. В. Маслов, Ю. В. Вылгина, Ю. В. Грубова // Вестник ИГЭУ. 2012. — № 2. — С. 91–94.
4. Маслова Я. Ю. К вопросу об оценке труда руководителя организации// Актуальные аспекты современной науки. — 2016. — № 9. — С. 58–65.
5. Резник С. Д. Особенности и пути оптимизации системы управления высшим учебным заведением / С. Д. Резник, О. А. Сазыкина, Г. Б. Фомин // Вестник Кемеровского государственного университета. — 2012. — № 4. — С. 313–318.