О. С. Виханский и А. И. Наумов дали определение корпоративной культуре как набора наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их действий. Эти ценностные ориентации передаются через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения”. [1]
Но все же большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.
Именно благодаря корпоративной культуре можно эффективно сплотить коллектив, да ещё при этом создать климат взаимных симпатий, уважения и любви друг с другом, а ведь это тяжелый труд. Если муж с женой иногда ссорятся друг с другом, что тогда говорить о целой группе людей, которые слишком разные, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы «спаять» людей, нужна крепкая основа, стержень: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура — это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники.
Эффективность внедрения корпоративной культуры зависит от личности руководителя, сферы бизнеса и этапа развития компании. Исходя из этого, выделяют четыре типа организационной культуры (по Ч.Ханди), с которыми сталкиваются все. [2]
- «Культура правителя». Она основывается на авторитете личности, её власти. В организации при этом этапе наблюдается централизованное управление, немногочисленные правила и процедуры, не приветствуется инициатива работников. В них всё зависит от квалификации руководителя, своевременного решения им проблем. Это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Большинство организаций на начальном этапе формирования имеют именно такую структуру. Такие организации меняются параллельно с изменениями на рынке. Но развитие организации зависит от профессионального роста руководителя. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30–60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках производит к сдерживанию роста организации. В такой ситуации часто наблюдается большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек. Единственный выход для такой компании — создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять лидер, сильная личность.
- Бюрократическая культура. Основывается на системе правил и инструкций, характеризующаяся четким распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается. Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.
- Культура личности. Она связана с эмоциональным началом, объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Такой организационный тип крайне редок. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.
- Культура с целью. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладание информацией. Это — переходный тип управленческой культуры, способной перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям. Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в «тусовку», обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.
Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают. По месту организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культуры: бесспорная культура, слабая культура, сильная культура.
Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая могут быть эффективными в одном и неэффективными в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено. Но все же наиболее сильные фирмы обладают и сильной культурой.
Как социальный феномен культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой — находится в постоянном развитии, эволюционируя естественным путем (под влиянием среды) или изменяясь сознательно. Неспособность культуры к этому приводит к кризису организации. Но у изменений есть пределы, за которыми возникает угроза стабильности.
В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и приверженцы иных, в том числе альтернативных, культур, выступающими сторонниками реформизма в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.
Литература:
- Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. — М.: Прогресс, 2005. С.23.
- Фаткин Л., Петросян Д. Бизнес и управленческая культура // Бизнес. — М.: Просвещение, 1996. № 8–9. С.3–8
