Роль
Проблема управления коммуникациями встает перед огромнейшим числом организаций по всему миру. Опросы показали, что 73 % американских, 63 % английских и 85 % японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их компаний [4]. Тем более сложно строить коммуникационные каналы, когда организация встает на путь изменений, потому что любое организационное перемены есть причина конфликта между менеджментом и персоналом, а также причина кризиса, неминуемо сопровождающего эти перемены. Тем не менее, обеспечение нормальной коммуникации — это одна из основных задач управления, правильное решение который не только позволит осуществить изменения в компании более «мягко», но и даст возможность выйти из кризиса с наименьшими потерями.
Происхождение термина «управление изменениями» связано с моделью Курта Левина (1951 год). Барнетт и Кэролл под «организационными изменениями» понимают «преобразование организации между двумя моментами времени» [1]. Во все времена менеджмент зависел от внешней среды, именно среда диктует требования к построению организации, ее внутренней эффективности, а значит и к ее управлению. Современный мир характеризуется высокой степенью нестабильности — в политике, экономике, социальной сфере. Поэтому зачастую перед организацией также встает вопрос изменений — поправки в законодательной базе, изменение вкусов потребителей и экономической ситуации, научно-технический прогресс — заставляют компанию проводить перемены внутри себя. Также причины для трансформации организации могут быть менее масштабные — недостижение показателей эффективности, обеспечение конкурентоспособности, стратегия роста, инициативы самих сотрудников, слияния, поглощение, смена собственника и другие. Таким образом, можно сказать, что перемены, тем более глобальные, в компании — процесс сложный, но необходимый.
Зарубежные исследователи давно озабочены проблемой управления изменениями в организации, однако данная тематика изучена недостаточно. Как нам кажется, это можно связать с тем, что большинство авторов дают лишь общие рекомендации по управлению изменениями, не учитывая специфик организации и отрасли, стадии ее развития, характера перемен. В основном теории выделяют «единственный верный» путь осуществления изменений, который не всегда является верным и не всегда срабатывает [3]. Для России вопрос управления изменениями также считается насущным. Сложности для решения его добавляет тот факт, что в основном литература, способная помочь отечественным предпринимателям, опирается на опыт Запада, а значит, не совсем корректна для применения в России.
Если изменения в организации необходимы, зачем же к этому процессу привлекать персонал?
Россия, пережившая административно-командную экономическую модель, резко рванула к рыночной, в которой в отличие от предыдущей, работа с персоналом не ограничивается простой передачей указаний сверху-вниз, сотрудники становятся всё более вовлеченным в деятельность организации.
Менеджмент сегодня во многом нацелен на гуманизацию труда (данное утверждение легко подтвердить, если открыть несколько современных книг по управлению персоналом — многие из них посвящены психологии человека, его мотивации, психологии групп, решению конфликтов и т. д.). В связи с этим в управлении сменился фокус — человек больше не «машина», а живой объект, склонный к саморазвитию, имеющий чувства, свои собственные ценности и мнения. Именно поэтому в последнее время многие организации активно занимаются вовлечением сотрудников в деятельность организации.
Многие исследователи в области менеджмента считают, что лучше производить изменения в компании при помощи и участии персонала — вовлечение, информирование сотрудников позволит не только не начаться панике в организации и сохранить корпоративную культуру, но и даст возможность взглянуть на изменения с разных точек зрения (с точки зрения топ-менеджмента, работников), также руководитель сможет получать обратную связь о качестве перемен, тем самым контролировать весь процесс. Например, успех и гибкость компании LG Electronics RUS во многом можно объяснить специальной работой с персоналом по вовлечению его в процесс различных изменений. Информированием о предстоящих переменах в организации заведует HR-отдел. Именно он организует семинары с сотрудниками, целью которых является выработки единого понимания бизнес-процессов компании, обсуждения нововведений; поддерживает коммуникации между отделами путем создания корпоративной сети. Кроме того, проводятся опросы сотрудников, выясняется их удовлетворенность; ежемесячные специальные производительные встречи с представителями управления; квартальные собрания для сотрудников офиса и мастеров производственных линий; оценка вовлеченности персонала; работа с неформальными лидерами. Всё это позволяет LG Electronics RUS быстро проводить изменения в организации за счет лояльности и вовлечения персонала.
Почему важна коммуникация в организации в период изменений?
За несколько лет взгляд на сущность коммуникаций в организации существенно изменился — если раньше под ними понимали исключительно информирование персонала о решениях управления, «снизу-вверх», но современном мире коммуникация в компании — это одна из основных систем управления, участниками которой становится уже две и более стороны.
Б. Ватсон, Дж. Гарднер, Э. Джонс определяют коммуникацию в организации так: «Изначально этот феномен понимался как средство, с помощью которого индивидуальная активность членов организации координируется и позволяет достичь организационных целей. Затем последовало определение коммуникации как центрального процесса в организации. Новейшее понимание коммуникации находит выражение в ее трактовке как основания для создания организации» [2]. Наш российский исследователь Т. М. Орлова дает этому термину такое определение «Коммуникация — это обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью» [5]. Коммуникации в организации бывают внешними и внутренними, внутриличностные и межличностные, внутри малой группы и общественными, нисходящими, восходящими и горизонтальными.
На наш взгляд, построение коммуникаций — процесс важный для любой компании, но в ситуациях изменений, как и в ситуациях, связанных с кризисом роль коммуникативной среды сильно возрастает. Необходимо уметь управлять коммуникационным процессом, т. к. он существенно изменяется, насыщается шумами, барьерами, нарушается «обратная связь», что приводит к додумыванию смыслом и негативной атмосфере в коллективе, что в свою очередь может «затормозить» или усложнить процесс изменений.
Перемены сами по себе в организации опасны тем, что персонал теряет уверенность в завтрашнем дне. В условиях, когда не предоставляется достоверная информация о сложившейся ситуации в компании, о возможных нововведениях, сотрудники невольно вовлекается в обсуждение и распространение слухов, что не может не отражаться на работе и работоспособности коллектива в целом. Следует учитывать, что каждый работник по-своему понимает ситуацию на уровне принятия решения и на уровне исполнения. Кроме того, именно недостаток информации может усугубить сопротивление персонала предстоящим изменениям. Поэтому необходима специальная работа по информированию персонала. Честная, вовремя предоставленная информация о текущих делах в организации и дальнейших ее планах, предоставленная сотрудникам, способна повысить уровень лояльности работников. Кроме того, информированность сотрудников о ситуации в компании и понимание своей роли в ней поднимают уровень доверия к руководству, а, следовательно, побуждает персонал к поддержке изменений. Также важную роль играют переговоры между менеджментом и сотрудниками, результатом которых может стать ободрение (или же наоборот, неодобрение) введения новшеств. В случае неодобрения управление может получить информацию о том, что мешает сотрудникам принять изменения и, возможно, изменить курс. Немаловажна обратная связь, которая может дать понять сотрудникам, что их мнение важно для организации, что в свою очередь также повысит уровень лояльности персонала. Кроме того, механизм обратной связи способен обеспечить и обогатить управление новыми идеями относительно изменений. Поэтому на многих предприятиях распространены «ящики для идей и пожеланий». Так, например, в процессе реализации программы глобальных изменений автомобильный гигант Ford Motors, предоставил сотрудникам возможность создавать свои собственные интерпретации преобразований, но при условии того, что работник придерживается главных векторов развития предприятия. Такая «вольность» трактовок запустила механизм генерации абсолютно новых, но не противоречащих основной линии идей преобразования внутри компании на всех ее уровнях. Помимо прочего, обратная связь — это некая лакмусовая бумажка происходящих изменений. Этим мы бы хотели сказать то, что именно при помощи обратной связи можно получить информацию о настроениях и мнениях в коллективе, которые являются неким «термометром», по которому возможно диагностировать состояние события. В связи с этим знание настроений, намерение и идей сотрудников должны быть постоянным предметом внимания руководителя, тем более в ситуации изменений.
Существует множество каналов для коммуницирования в организации — доски объявлений, корпоративный сайт, собрания, совещания, «урны для предложений», телефон и электронная почта, «территория открытого пространства» и многие другие. В период преобразований компании важно выделить и проанализировать с точки зрения эффективности все имеющиеся каналы коммуникации и при необходимости ввести новые для максимального оборота информации.
В заключение хотелось бы сказать, что в условиях современного мира гибкость и способность компании к быстрым переменам являются одним из ключевых конкурентных преимуществ. Так же как изменения неизбежны для любой организации, так и сопротивления неизбежны для любых изменений. И в этом нельзя винить персонал, так заложено природой — сотрудников пугает чувство потери, ситуация неопределенности, ощущения, что ни к чему хорошему это не приведет, недоверие и непонимание. Сотрудничество между менеджментом и сотрудниками можно достичь только через коммуникацию. Таким образом, коммуникация — это эффективный инструмент для повышения заинтересованности персонала в работе и конечных результатах изменений, а также формирования у них ощущения сопричастности к деятельности компании.
Литература:
- Barnett, W. P. Modeling Internal Organizational Change / William P. Barnett & Glenn R. Carroll // Annual Review of Sociology. 1995. Vol. 21.
- Elizabeth Jones, Bernadette Watson и John Gardner. «Organizational Communication: Challenges for the New Century». Journal of Communication, December 2004. P. 722–750
- Marshak, R. Lewin meets Confucius: a review of the OD model of change/ R. Marshak // J. of Applied Behavioral Science. 1993. — Vol. 29, № 4. — P.393 -415.
- Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента; перевод с англ. Евенко Л. И. — М.:2004
- Орлова Т. М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. — М.: Изд-во РАГС, 2002. — 265 с.
