Руководитель занимает ключевое положение в системе государственного и муниципального управления. Определяющая роль руководителя является следствием того, что он наделён полномочиями принимать решения, и ошибки, допускаемые в управленческой деятельности, приводят к значительным экономическим, социальным и иным потерям. С другой стороны, в каждой успешно функционирующей хозяйственной системе чётко прослеживается личность руководителя, способного осуществлять эффективное руководство. В понимании руководителем своей роли заключается мощный стимул к осознанию им личной ответственности за эффективное использование предоставленных ему полномочий, к постоянному обогащению своих знаний и опыта.
Руководитель — это сложная совокупность врожденных (природных) и приобретенных (социальных) качеств. Они спаяны воедино в характере личности, и далеко не каждая из его черт может быть полезной в деятельности руководителя. В целях повышения эффективности и результативности функционирования государственных структур важно объективно оценить управленческий потенциал руководителя, его способность возглавлять коллектив, вести за собой своих единомышленников. Под управленческим потенциалом руководителя — следует понимать его способность видеть причины и следствия происходящих событий, умение влиять на их развитие и разрабатывать стратегию и тактику взаимодействия с сотрудниками, партнерами и соперниками в условиях постоянно возникающих проблемных ситуаций.
Труд руководителя многофункционален, носит комплексный характер. Чтобы он мог усвоить эффективный стиль работы и завоевать авторитет, необходимый для успешного выполнения им функции центральной фигуры системы управления, он должен удовлетворять определенным, вполне объективным требованиям. Эти требования многообразны и жестки. Достаточно напомнить, что в управленческой деятельности истинного профессионала органично сочетаются научный подход и спонтанное во многих своих проявлениях искусство общения.
В основу управления развитием потенциала руководителя может быть положена концепция силовых полей, сущность которой заключается в усилении действия одних факторов и ослаблении действия других. Чтобы дать простор действию позитивных сил и ослабить силы, тормозящие нужные перемены, требуется длительная и настойчивая работа, результатом которой становится заметное улучшение личностных и деловых качеств. Для этого руководителю необходимо составить личный план развития. Методически он должен быть конкретным и реалистичным, способным мобилизовать все способности руководителя и требовать от него полной отдачи. [5]
Анализ практики управленческой деятельности показал, что разработано множество эффективных методов, помогающих руководителям развить и опробовать собственный стиль и способности, овладевать новыми навыками, углубить понимание своей профессии, обнаружить ранее скрытые способности. В этих условиях хорошим средством для развития личности должны стать практикумы. Они повышают вероятность успехи в преодолении инерции и подлинном развитии личности.
Реформирование системы государственного управления на всех её уровнях, оптимизация численности персонала государственных органов власти и управления потребовали повышения интенсивности труда руководителей. Как показывает практика, руководители из-за нехватки времени увеличивают свой рабочий день. В итоге не остаётся времени и сил на повышение свой квалификации, культурное развитие, отдых и сохранение здоровья, семью. Следует особо отметить, что нехватка времени — не причина, а следствие плохой самоорганизации. В силу большой перегруженности остаются в стороне перспективные вопросы, а это, в свою очередь, порождает массу новых текущих проблем, которыми приходится заниматься, тратя на это большое количество времени. [1]
Наука и практика управления убедительно доказывают возможность и необходимость эффективной организации личного труда руководителя. Ведь в деятельности успешно работающих руководителей есть то, что можно обобщить, сформулировать в виде принципов, практических советов, целесообразных для руководителей государственных органов власти и управления. Следует отметить, что в управлении самим собой нужны те же умения, что и в руководстве другими людьми, то есть планировать, организовывать, делегировать, стимулировать, координировать и контролировать. Без этого невозможно эффективно работать.
Максимально использовать отпущенное время поможет специальный набор управленческих приемов и навыков. Власть над временем даётся только тому, кто обрёл власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относится ко времени. Руководитель должен уметь ценить фактор времени. К сожалению, во многих государственных структурах можно наблюдать, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно. Вместе с тем, каждый, кто пожелает организовать и использовать своё время более эффективно, может осуществить это желание. Для этого нужно избавиться от некоторых отрицательных привычек в организации личного труда.
Из отношения руководителя к самому себе, прежде всего, следует выделить необходимость быть примером для подчиненных. Быть примером для подчиненных очень непросто, но вполне возможно. Люди стремятся походить на нравственный идеал — эмоционально окрашенный, внутренне принятый образ руководителя, который становится регулятором поведения подчиненного.
Эффективный руководитель должен владеть наукой и искусством управления самим собой. Персональный менеджмент должен стать системой целенаправленного и последовательного применения испытанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента в повседневной жизнедеятельности, позволяющих наилучшим образом использовать свое время и собственные способности. Овладение наукой и практикой управления самим собой, освоение методов и приёмов персонального менеджмента позволяет руководителю:
более эффективно организовывать свой личный труд и труд своих подчиненных;
кратчайшим путем достигать профессиональных и жизненных целей;
постоянно повышать квалификационный уровень;
избегать стрессовых ситуаций, повышать и сохранять высокую работоспособность;
достигать наилучших результатов труда;
получать удовлетворение от выполняемой работы.
Процесс самоуправления представляет собой систему взаимосвязанных между собой функций. Ключевыми функциями являются: постановка цели; планирование; принятие решений; реализация и организация; самоконтроль.
В конкретных условиях они не следуют строго одна за другой, а многообразно переплетаются. Чтобы повысить результативность своего труда руководитель должен исходить из того, что многое здесь зависит от него самого. Чтобы успевать делать больше дел за меньшее время требуется два качества: 1) организованность и самодисциплина; 2) современные методы и технологии работы, которые должны быть простыми и удобными, не требовать больших затрат времени.
Представляет научный и практический интерес предложение ряда авторов рассматривать содержание системы персонального менеджмента в виде модели требований к качествам руководителя, позволяющим ему эффективно управлять самим собой. Такие качества рекомендуется объединить в семь блоков: [3]
1) способность формулировать и реализовывать жизненные цели;
2) личная организованность;
3) самодисциплина;
4) знание техники личной работы;
5) способность делать себя здоровым;
6) эмоционально-волевой потенциал;
7) постоянный самоконтроль личной деятельности.
Для разработки рекомендаций по практическому использованию этой модели требований к качествам руководителя при формировании эффективной системы персонального менеджмента в государственных и муниципальных структурах потребовались дополнительные исследования, направленные на определение в ней места и роли каждого из перечисленных блоков. Решение этой достаточно сложной задачи привело к необходимости поиска соответствующего ей научного инструментария. Разнонаправленность влияния персонального менеджмента на эффективность и результативность деятельности руководителя определила выбор метода исследования. В качестве основополагающего был принят экспертный метод расстановки приоритетов. [4]
При проведении экспертной оценки приоритетности названных блоков требований к качествам руководителей в качестве показателей эффективности персонального менеджмента рассматривались:
1) рациональность использования личного времени руководителя;
2) гармонизация отношений с подчинёнными и коллегами;
3) способствование достижению цели и задач организации.
Как показала математическая обработка результатов экспертных оценок, наиболее высокие показатели приоритетности (коэффициент приоритетности) имеют: знание техники личной работы руководителя (0,165); личная организованность руководителя (0,160); эмоционально-волевой потенциал руководителя (0,160). Достаточно высокие показатели приоритетности имеют: способность формировать и реализовывать жизненные цели (0,140) и самодисциплина (0,144). Наиболее низкий рейтинг оказался у блоков «постоянный самоконтроль личной деятельности» (0,121) и «способность делать себя здоровым» (0,108).
Использование результатов проведённой экспертной оценки позволило придать более адресный характер рекомендациям по формированию системы подготовки государственных и муниципальных служащих, а также по разработке индивидуальных комплексных планов подготовки руководителей в области самоуправления.
Выборочный анализ деятельности руководителей в муниципальных структурах г. Ростова-на-Дону показывают, что часто их служебное время используется неэффективно. Как уже отмечалось выше, к типовым ошибкам и недостаткам, присущим руководителям, следует отнести:
полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы;
нерациональность разграничения функций между подчинёнными;
стремление делать всё сразу;
стремление сделать всё самому;
выполнение работы не до конца;
перенесение решения проблемы на последующие дни;
в случае неудачи переложение вины на подчинённых;
руководитель считает, что эффективная организация его личного времени невозможна.
Результаты проведённой оценки степени негативного влияния отмеченных недостатков показали, что самый высокий ранг имеет пренебрежение руководителями вопросами организации и планирования личной работы. Большое влияние на эффективность деятельности руководителей оказывают такие недостатки, как: переложение в случае неудачи вины на подчинённых; выполнение работы не до конца; нерациональность разграничения функций между подчинёнными.
В большинстве государственных структур руководители наделены ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично, в этих условиях руководитель не может эффективно справляться со своими обязанностями, если он не прибегнет к перепоручению работы своим подчиненным, к делегированию им своих полномочий. Делегирование полномочий — это эффективныйметод расширения управленческих возможностей руководителя.
На практике процесс делегирования всегда двусторонний: он предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то делегирования не происходит.
Перед любым руководителем в государственных и муниципальных структурах в процессе делегирования стоит проблемный вопрос: что лучше выполнять самому, а что можно поручить своему подчинённому. К ситуациям, когда делегирование необходимо и результативно, рекомендуется относить следующие: [2]
подчиненный может выполнить данную работу лучше руководителя;
большая загруженность не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, поэтому отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителя, замедлению процесса принятия решений;
использование делегирования полномочий в качестве метода обучения перспективных сотрудников для формирования из них кадрового резерва;
получение возможности для руководителя высвободить время для решения первостепенных и перспективных задач;
использование делегирования в качестве своеобразного метода изучения коллектива и деловых качеств подчиненных.
Практика управления личным временем руководителя основана на умелом его планировании и умении выполнять запланированное.
Практический опыт многих руководителей свидетельствует о том, что увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на реализацию и в конечном счете к экономии времени в целом.
Руководителям полезно разрабатывать личный план развития. Он должен быть конкретным и реалистичным, максимально учитывать способности руководителя и требовать от него напряжённой работы.
Если руководитель всерьёз намерен подойти к планированию личной работы, то целесообразно придерживаться системы, которая реализуется в следующей последовательности:
анализ бюджета времени;
составление списка планируемых дел;
сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с бюджетом времени и личными возможностями.
В заключение следует отметить, что существует большое многообразие методов и технологий персонального менеджмента. Главное, что нужно понять — нет универсальных средств. Поэтому руководитель в каждом конкретном случае должен находить те их них, которые более подходят. При этом рекомендуется — взять что-либо наиболее приемлемое из практики самоуправления, но внести в него дополнения с учётом своих проблем.
Литература:
- Атаманчук Г. В. Теория государственного управления: курс лекций. — 4-е изд. доп. — М., 2009. с. 76.
- Одегова Ю. Г., Катрашова Л. В. Управление персоналом: оценка эффективности. Монография. — М., 2014. с. 62.
- Персональный менеджмент: Учебник / С. Д. Резник и др. — 4-е изд., перераб. и доп. — М., 2012 с. 6.
- Попов В. М., Кузнецова И. М. Системный анализ в исследовании и управлении социально-экономическими процессами. Монография. — Ростов-н/Д.: Изд-во ЮРИФиГС, 2013. с. 334–337.
- Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Под ред. В. В. Кондратьева, перераб. и доп. — М., 2012. С.93–94.
