Актуальность данной темы, в том, что в настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.
Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный [1].
Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.
Для сравнения данных подходов по формированию команд используем SWOT-анализ [2] (см. табл. 1, 2, 3, 4). Цель анализа — сформулировать основные направления развития через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах подходов, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Таблица 1
Целеполагающий подход
|
Strengths (сильные стороны) |
Weaknesses (слабые стороны) |
|
Направлен на реализацию групповых целей Четкое понимание цели и задач каждым членом |
Низкие внутрикомандные коммуникации Внутрикомандная конкуренция Конфликты |
|
Opportunities (возможности) |
Threats (угрозы) |
|
Поддержка руководства Приобретение компетенций Корпоративные мероприятия |
Текучка кадров Нехватка компетенций Отсутствие корпоративной культуру |
Таблица 2
Межличностный подход
|
Strengths (сильные стороны) |
Weaknesses (слабые стороны) |
|
Групповое доверие Совместная поддержка Хорошие внутрикомандные коммуникации Возможность охвата большого количества людей за короткий промежуток времени, не требует больших финансовых затрат от руководства компании, участники тренинга получают дополнительные знания о эффективных способах межличностного взаимодействия. |
Панибратство Необходимость регулярного проведения корпоративных мероприятий, так как эффекта от тренингов хватает на 3–4 месяца. Корпоративные тренинги подразумевают больше психологическую, чем практическую основу подготовки. Проблемы и задачи, смоделированные на тренингах, не имеют ни малейшего отношения к реальным целым, которые ставятся на работе перед сотрудниками. |
|
Opportunities (возможности) |
Threats (угрозы) |
|
Поддержка руководства Приобретение компетенций Корпоративные мероприятия |
Текучка кадров Нехватка компетенций Отсутствие корпоративной культуру |
Таблица 3
Ролевой подход
|
Strengths (сильные стороны) |
Weaknesses (слабые стороны) |
|
Четкое распределение ролей Снижается вероятность конфликтов между сотрудниками |
Затормаживает развитие группы, у каждого сотрудника личные цели становятся приоритетней общих целей. Сложно разделять людей по типам, так как в различных ситуациях практически каждый человек способен менять свои качества. |
|
Opportunities (возможности) |
Threats (угрозы) |
|
Поддержка руководства Приобретение компетенций Корпоративные мероприятия |
Текучка кадров Нехватка компетенций Отсутствие корпоративной культуру |
Таблица 4
Проблемно-ориентированный подход
|
Strengths (сильные стороны) |
Weaknesses (слабые стороны) |
|
Системный и структурированный подход к решению проблем Сопротивление переменам будет снижено до минимума, так как в принятое решение внес вклад каждый участник команды. |
Данный метод может не сработать, если члены команды будут считать себя исполнителями, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения возложит на свои плечи. |
|
Opportunities (возможности) |
Threats (угрозы) |
|
Поддержка руководства Приобретение компетенций Корпоративные мероприятия |
Текучка кадров Нехватка компетенций Отсутствие корпоративной культуру |
Для более полной отдачи от анализа используется построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии (см. табл. 5).
Таблица 5
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
Сильные стороны |
СИВ |
СИУ |
|
Слабые стороны |
СЛВ |
СЛУ |
1) Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
Рис. 1. Поле СИВ
2) Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.
Рис. 2. Поле СЛВ
3) Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.
Рис. 3. Поле СИУ
4) Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.
Рис. 4. Поле СЛУ
Далее на основе проведенного анализа можно разработать стратегию по формированию эффективных проектных команд. Данная стратегия должна включать следующие меры:
повышение корпоративной культуры;
организация корпоративного досуга (тренинги на сплочение коллектива, спортивные мероприятия);
обучение сотрудников;
повышение привлекательности условий труда;
увольнение некомпетентных сотрудников;
устранение конфликтных ситуаций и панибратства.
Литература:
- Beer M. Organization Change and Development: A System View. Scott—Glenview: Foresman & Co, 1980.
- SWOT Analysis for Management Consulting by Albert S. Humphrey // SRI Alumni Association Newsletter • December 2005
