В статье представлены основные виды стратегий развития торгового предприятия и методика оценки стратегических альтернатив. В процессе разработки проведен SWOT-анализ деятельности организации «Манго» и анализ внешних сил конкуренции. Сделаны выводы о важности выбора стратегии и ее влиянии на долгосрочное развития фирмы.
Ключевые слова: стратегия развития, торговое предприятие, интенсивный рост, возможные стратегии развития торговой организации, комплексная оценка стратегических альтернатив.
В условиях обострения конкуренции и глобализации формирование и реализация эффективной долгосрочной стратегии становится необходимой потребностью существования предприятий. Стратегии развития определяют цели и основные пути их достижения в торговой фирме с учетом получения направления деятельности, которое влияет на выбор действий и принимаемые организационные решения. М. Портер утверждал: «сущность стратегии развития заключается в создании уникальной и эффективной позиции предприятия на рынке путем выборов видов деятельности, которые отличны от конкурентов» [1].
Большинство стратегических альтернатив, применяемых в торговых организациях, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. С учетом внешних и внутренних факторов среды, каждая стратегия является эффективной в той или иной ситуации.
Стержнем стратегий развития торговых организаций является комплекс поэтапных мероприятий, которые ориентированы на использование конкурентных преимуществ предприятий и адаптацию к внешним изменениям.
Теоретически и практически доказано, что единой стратегии развития для всех торговых организаций не существует [3]. Это обусловлено тем, что каждая организация уникальна и поэтому индивидуально определяются ее стратегии, которые зависят от потенциала и множества внутренних и внешних факторов.
Проведем анализ стратегий на примере магазина женской одежды «Манго». «Манго» - это всемирно известная испанская компании по разработке, производству одежды и аксессуаров для женщин, а также в последующей их продаже.
В зависимости от новизны товара и рынка различают [1]:
1. стратегию глубокого проникновения на рынок - «старый рынок - старый товар»;
2.стратегию создания нового продукта – «старый рынок - новый товар»;
3. стратегию диверсификации – «новый рынок - новый товар»;
4. стратегию деятельности на внешних рынках – «новый рынок - старый товар».
Для того, чтобы определить, какая стратегия подходит для магазина «Манго» г.Калининграда проведем SWOT-анализ, анализ конкурентов и оценку рыночной силы поставщиков и покупателей.
Основными конкурентами магазина «Манго» являются: Insiti, Berchka, Stradivarius. Факторы, которые определяют позицию «Манго» на рынке среди конкурентов, представлены в таблице 1.
Таблица 1
Конкурентные позиции магазина «Манго» и его конкурентов
|
Характеристики |
"Манго" |
"Berchka" |
"Zara" |
"Stradivarius" |
|
Ассортимент продукции |
5 |
5 |
4 |
4 |
|
Имидж |
5 |
4 |
5 |
4 |
|
Качество товаров |
5 |
4 |
5 |
3 |
|
Потребительские свойства |
4 |
5 |
3 |
3 |
|
Цены |
5 |
3 |
3 |
4 |
|
Акции и скидки |
4 |
5 |
3 |
4 |
|
Сбыт |
4 |
3 |
3 |
4 |
|
Реклама |
3 |
4 |
4 |
3 |
|
Охват рынка |
4 |
5 |
4 |
5 |
|
Стимулирование клиентов |
4 |
4 |
5 |
5 |
|
Сумма баллов |
43 |
42 |
39 |
39 |
Комплексная оценка внутриотраслевой конкуренции определяется как средняя сумма баллов по всем факторам и организациям:
где Kв- интенсивность внутриотраслевой конкуренции;
bij - балльная оценка j-го эксперта степени проявления i-го фактора;
n - количество экспертов;
ki - коэффициент важности i-го фактора,
m - число рассматриваемых факторов.
Критерии оценки представлены в таблице 2.
Таблица 2
Критерии оценки влияния сил конкуренции
|
Итоговый балл |
Влияние |
|
4 балла |
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции |
|
5-8 баллов |
Средний уровень внутриотраслевой конкуренции |
|
9-12 баллов |
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции |
Средняя сумма баллов всех факторов и организаций составляет 4,07, следовательно, интенсивность конкуренции средняя.
Поставщики являются значительной рыночной силой. Их конкурентное влияние проявляется в возможности диктовать цены на свои товары, менять или ограничивать сроки поставки, влиять на деятельность предприятий качеством своих изделий [4].
Оценка проводится по пятибалльной шкале:
0 - давление поставщиков отсутствует;
5 - давление поставщиков очень сильное.
С помощью сотрудников "Манго" были определены удельный вес каждого фактора и его оценка и результаты отражены в таблице 3.
Таблица 3
Факторы определения рыночного влияния поставщиков
|
№ |
Характеристика факторов |
Удельный вес |
Оценка фактора |
|
1 |
Организованность поставщиков |
0,25 |
3 |
|
2 |
Возможность диктовать сроки, цены, условия поставок |
0,35 |
4 |
|
3 |
Издержки перехода на других поставщиков |
0,27 |
5 |
|
4 |
Проникновение поставщиков в отрасль |
0,15 |
3 |
|
5 |
Проникновение поставщиков в другие отрасли |
0,17 |
4 |
|
Сумма баллов |
2,95 |
|
|
Коэффициент влияния поставщиков определяется как сумма удельного веса на оценку фактора.
Kn = 0,25·3+0,35·4+0,27·5+0,15·3+0,17·4=4,63
Аналогичным образом были рассчитаны воздействия всех внешних сил конкуренции. Оценка их воздействия представлена в таблице 4.
Таблица 4
Воздействие всех внешних сил конкуренции
|
№ |
Сила конкуренции |
Интегральная оценка |
|
1 |
Внутриотраслевая конкуренция |
4,07 |
|
2 |
Угроза вторжения новых игроков |
2,7 |
|
3 |
Появление товаров-заменителей |
1,2 |
|
4 |
Рыночная власть поставщиков |
3 |
|
5 |
Рыночная власть покупателей |
3,2 |
|
6 |
Средняя оценка |
2,8 |
Проведенный анализ показывает, что на рынке женской одежды общую конкурентную ситуацию можно назвать как относительно спокойную. Конкуренты стремятся занять большую долю рынка и преградить дорогу другим фирмам этой отрасли. «Манго» необходимо создавать меры, чтобы быть конкурентоспособной фирмой на данном сегменте рынка. Давление покупателей выше среднего, поэтому у покупателей есть незначительная возможность диктовать свои условия.
Далее был проведен SWOT-анализ магазина «Манго» и среди намеченных мероприятий, позволяющих сформулировать стратегию предприятия и обеспечить достижение конкурентного профиля организации, являются следующие:
- поиск надежных поставщиков и регулирование отношений с ними;
- расширение ассортимента товаров;
- расширение торговых площадей.
«Манго» подходит стратегия глубокого внедрения на рынок («старый рынок - старый товар»). В пределах существующего рынка реализовывается освоенный товар [1]. Для реализации данной стратегии фирме необходимо:
- создавать мероприятия по увеличению рекламы;
- привлекать новых покупателей;
- увеличивать объемы потребления за счет снижения цен;
- стимулировать сбыт.
В соответствии с конкурентной и товарной стратегией, долгосрочная стабильность и доходность - главная цель фирмы. Стабильный денежный поток может обеспечить система скидок для постоянных клиентов. А поддержание надлежащего качества товаров - положительную саморекламу среди потребителей [2].
В реальной практике торговая фирма может использовать не одну стратегию, а несколько или реализовывать комбинированную стратегию. Для полного охвата факторов стратегического выбора используется несколько критериев, позволяющих нивелировать недостатки отдельного способа.
Оценивание различных стратегических решений целесообразно осуществить с помощью алгоритмов и моделей, один из которых приведен в работе [1].
Важнейшим этапом в разработке стратегии является анализ качественной привлекательности [5]. Качественная привлекательность выражается в степени достижения стратегического плана в зависимости от различных условий рыночной среды [2].
Для анализа условий деятельности торговой организации предлагается использование значений следующей таблицы: (таблица 5).
Таблица 5
Условия деятельности торговых организаций
|
Макроусловия |
Микроусловия |
Отраслевые условия |
Рыночные условия |
|
Политические |
Финансовая система |
Структура рынка |
Потенциал рынка |
|
Экономические |
Производственная система |
Динамика рынка |
Структура рынка |
|
Технические |
Маркетинговая система |
Угрозы конкуренции |
Эластичность спроса |
|
Социальные |
Корпоративная культура |
Зависимость от поставщиков |
Факторы успеха на рынке |
|
|
Управленческая система |
|
|
Специалисты определяют степенью влияния условий на достижение главной цели организации. Оценки должны соответствовать переменным рынка, отражающим условия хозяйствования предприятий. Интервалы этих оценок сотрудников «Манго» представлены в таблице 6.
Таблица 6.
Интервалы оценки результатов
|
Балл |
Характеристика |
Интервал оценки |
|
0 |
Неблагоприятные условия рынка |
1-2 |
|
1 |
Удовлетворительные условия рынка |
2,1-2,5 |
|
2 |
Благоприятные условия рынка |
2,6-3 |
|
3 |
Хорошие условия для реализации стратегий |
3,1-4 |
|
4 |
Идеальные условия рынка |
4,1-5 |
Выбор стратегии развития организации определяет основу самостоятельной управленческой деятельности руководителей в рыночных отношениях. При долгосрочном планировании организация также может применять стратегии разработки нового товара, стратегию стабилизации производства, завоевания рынка, сокращения расходов и другие производственные и финансовые стратегии.
Неопределенность и сложность формирования существенных признаков, недостаточность информации, отсутствие показателей статистики, с помощью которых можно осуществить статистический анализ, порождают необходимость поиска компетентных специалистов и экспертов, знающих проблему.
Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке можно руководствоваться простым правилом: "следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны"[1]. Соответственно, управление организацией - это осознанные и спланированные действия по созданию и развитию конкурентных преимуществ.
Литература:
- Арзуманова Т.И. Экономика и планирование на предприятии торговли и питания: Учебник / Т.И. Арзуманова, Н.И. Мачабели. М.: Торговая корпорация «Дашков и Ко», 2009. 276 с
- Березина Е. А. Источники повышения экономической эффективности деятельности предприятия. // Международный научно-исследовательский журнал. 2015. № 2-3 (33). С. 16- 17.
- Кузнецова И.Д. Стратегия диверсификации торгового предприятия / И.Д. Кузнецова, И.В. Гуськова // Актуальные проблемы экономики, торговли и управления. М.: ТиРу, 2013. С. 178-184.
- Кузнецова И.Д. Стратегическое планирование в коммерческой деятельности: Учебное пособие / И.Д. Кузнецова, И.В. Гуськова. Иваново: ПРИОР, 2014
- Кузнецова И.Д. Маркетинговая стратегия торговых предприятий / И.Д. Кузнецова, И.В. Гуськова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования: Серия «Экономика, право, социология, философия». 2014. № 1 (4). С. 312-316.
