Библиографическое описание:

Попова Е. С. Внедрение комплексной системы постоянного улучшения («Кайдзен») на российских предприятиях: проблемы и ограничения [Текст] // Современные тенденции технических наук: материалы IV междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2015 г.). — Казань: Бук, 2015. — С. 119-121.

В настоящее время очень много упоминается о преимуществах различных систем стандартизации процессов как пути к успеху организаций. Однако существуют и другие подходы, иногда даже более эффективные и прогрессивные, чем соответствие требованиям многих стандартов.

«Кайдзен» — японская стратегия маленьких шагов, которые ведут к постоянному совершенствованию, один из инструментов идеи «Бережливого производства». Данная концепция зародилась в Японии и была признана в остальном мире, что доказывает её эффективность, как в промышленности, так и в других сферах, таких как услуги или общественные организации.

В сертификационных программах ISO большая доля внимания уделяется стандартизации процессов и их постоянному улучшению, а терминология данной системы подразумевает, что стандарты — это самый лучший способ выполнить работу.

Термин «кайдзен» появился в 1986 году, с выходом печатного издания «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», им была названа одна из основных идей менеджмента. Этот термин в 1993 году был включен в New Shorter Oxford Еnglish Dictionary, где говорится о «кайдзен» как о непрерывном совершенствовании методов работы, личнoй эффективнoсти и т. д., то есть как о философии бизнеса. Именно тогда термин получил признание в английском языке.

В переводе с японского, «кайдзен» — «непрерывное, постоянное совершенствование». Исходя из этой этого, в процесс совершенствования вовлекаются все — от руководителей до рабочих, реализация данной стратегии не требует больших капиталовложений. Философия «кайдзен» несёт в себе идею, что наша жизнь в целом (трудoвая, общественная и личная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Это является настолько естественным и очевидным для многих жителей Японии, что они следуют этой мысли не задумываясь.

Основатели системы «кайдзен» это: Эдвард Деминг, Джозеф Джуран, Филипп Кросби, Арманд Фейгенбаум и их японские коллеги Генити Тагути и Каору Исикава.

«Кайдзен» — это система не на один день, а долгосрочная стратегия развития предприятия. Суть системы очень простая: это непрерывное совершенствование, в которое вовлечены все сотрудники: и высшие руководство, и руководители отделов, и рабочие. Философия системы предполагает, что наша жизнь должна быть направлена на непрерывное улучшение.

Эта система включает в себя большинство японских систем по качеству. Также многие приводят аналогию с зонтом, который укрывает все системы (элементы) качества.

Система «кайдзен» состоит из следующих элементов:

-           Клиентоориентированность. Основа данной системы в том, что вся деятельность предприятия направлена на удовлетворение потребителя — создание ценности для потребителя и устранение тех потерь, которые такую ценность не создают. При этом существует разделение на внешних и внутренних клиентов.

-           Работа в команде. Внутри коллектива постоянно происходит обмен информацией, опытом, обсуждение проблем. Ярким элементом командной работы являются кружки качества.

-           Самодисциплина и личное совершенствование. Любой сотрудник отвечает за свои действия и должен улучшать свои навыки. Это дает возможность делегировать полномочия.

-           Общее обсуждение проблем и постоянное наличие информации о всех событиях и ситуациях каждого сотрудника. Цель — не наказать работника за ошибки, а создать такие ситуации, когда ошибки невозможны.

-           Предложения по улучшению. Любой сотрудник, от руководителя до рабочего, имеет право предлагать идеи по улучшению на организованных специально собраниях и конференциях или же в отправляться в специальный ящик для проектов по улучшениям. Для поддержки предложений должна быть внедрена система поощрений: моральных и материальных.

-           Стандартизация. Если сотрудник добился каких-то улучшений, то его опыт должен быть отмечен, создана инструкция и все сотрудники должны быть с ней ознакомлены, чтобы закрепить полученный результат.

Система «кайдзен» содержит такие инструменты как:

-          5 S- упорядочивание рабочих мест

-          TQM

-          Дзидока — это когда оборудование само находит проблему и останавливает систему

-          «Just-in-time» system — система «точно вовремя»

-          Систему предложений

-          Бережливое производство и другие.

Если получится успешно внедрить систему Кайдзен, то произойдут изменения в компании, которые приведут к отличным результатам таким как:

-          Устранение потерь на предприятии

-          Повышение качества продукции и качества услуг

-          Увеличится степень удовлетворенности потребителей.

Ещё один плюс системы, это то что система позволяет избежать естественного страха перед переменами, ведь они происходят постепенно.

Существует десять принципов Кайдзен:

1)      направленность на клиентов

2)      постоянные изменения

3)      признание проблем компании

4)      пропаганда на открытость

5)      создание рабочих групп

6)      управление проектами при помощи межфункциональных групп

7)      гармония взаимоотношений

8)      самодисциплина

9)      информирование всех сотрудников

10)  возможность делегирования полномочий каждому сотруднику.

Значение системы «кайдзен» для российского предпринимательства велико. Если маркетинговые и финансовые вопросы руководители компаний решать научились, то вопрос эффективности производств остается до сих пор открытым. Очень высокие издержки на производстве способствуют тому, что отечественная продукция является неконкурентоспособной. На сегодняшний день достаточно большой процент выпускаемых товаров не соответствует тем стандартам качества, которые действуют во всем мире. Хотя, даже в том случае, если продукция является качественной и продается по приемлемым ценам, компания всё равно находится далеко позади лидеров мирового бизнеса. Потому как все вопросы логистики, начиная от закупки материалов и комплектующих и заканчивая поставкой готовых товаров заказчикам, в России находятся в допотопном состоянии.

Главное препятствие, мешающее распространению практики «кайдзен» в России, кроется в сознании самих предпринимателей. За последние несколько лет многие компании совершили колоссальный рывок в своем развитии. Всего лишь несколько лет назад некоторых из них даже не существовало, а сейчас это лидеры по доле на рынке и считаются «великими». Такие компании зачастую, окрыленные успехом своего быстрого старта, продолжают стремительное развитие и пытаются охватить всё и сразу. Сама идея «кайдзен» предполагает методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование отдельных элементов. Эффект от внедрения данной системы не может быть сиюминутным. А многие российские предприниматели именно его и ожидают.

Кроме того, в менталитете русских людей заложено, что если делать, то только большие дела: «развернуть реки вспять», «посадить сады на Марсе»… В восточной Кайдзен культуре все по-другому. Например, в японских школах существует предмет «малое дело». Детей со школьной скамьи учат, что любые, и малые и большие дела одинаково значимы и что от мелких, на первый взгляд, недоработок могут возникать большие проблемы. В России есть поговорка, что «бес кроется в деталях», её любят повторять, но на деле мало кто готов шаг за шагом устраняет небольшие недочеты в работе.

В России система «кайдзен» внедряется, но не настолько широко как хотелось бы. Руководство многих предприятий до сих пор недооценивают важность мелких улучшений, отказываются выделять средства для мотивации сотрудников и значительно больше внимания уделяют продажам и маркетингу, повышению эффективности производства, его совершенствованию. Данная система может работать в любой компании, которая создает товар или услугу. Например, в банке «гембой», что в переводе с японского «реальное место», то место, где совершается работа, является зал обслуживания частных клиентов. В гостинице — ресепшн, на автозаправке — касса… Таким образом, данная система применима как для малых, так и для больших компаний и в любых отраслях. Ведь суть этого метода — то, как люди относятся к своей работе, то, как они воспринимают ценность, которую создают для клиента.

В России стали рассматривать эту систему в 2000-х годах. Первыми были автомобильные заводы, которые вдохновились успехом японской корпорации Toyota. Российские предприятия в большинстве случаев пытаются применять отдельные элементы системы, а не всю в целом. Часто систему вводят руководители, не объясняя сути рабочим, от этого и идёт отторжение системы во многих предприятиях. Ещё одной из проблем до последнего времени являлось отсутствие достаточной информированности об системе «кайдзен». Кроме того, в нашей стране пока единицы российских специалистов, изнутри знающих особенности этой системы.

Раньше считалось, что из-за менталитета народа, эта система не приживется в России, но это совершенно не так, «кайдзен» развивается в России, хотя иногда и по своим законам. Наряду с печальным опытом внедрения, есть и успешный опыт применения этой системы. Эту систему успешно применили такие предприятия как: КАМАЗ, Корпорация «Иркут», РУСАЛ, Росатом, АгроХолдинг «Кубань», ОАО «УАЗ», ЛУКОЙЛ, Росатомстрой, Гидросила, пытаются внедрить Пермский Моторный Завод и Камкабель.

На сегодняшний день ситуация начинает изменять в лучшую сторону: многие руководители компаний осознают необходимость повышения эффективности производственных процессов, студенты ВУЗов, как технических, так и управленческих, экономических направлений проявляют интерес к данной области знаний, а также уже существуют положительные результаты внедрения данной системы на российских предприятиях.

По моему мнению, российские компании должны стараться внедрять в себя эту систему, ведь без улучшений мы не будем конкурентоспособными. Для успешного внедрения необходимо проводить обучение персонала, нужно, чтобы каждый рабочий осознавал свою значимость в производственном процессе, необходимо обеспечить обратную связь, для того, чтобы рациональные и полезные идеи сотрудников были услышаны и воплощены в реальность, если они действительно хорошо продуманы и помогут улучшить те или иные процессы производства.

Отечественные предприятия уже совершили первые шаги на пути формирования Российской Производственной Системы, и на этом пути, несомненно, будет еще немало трудностей, но эти шаги уже сделаны, а как гласит древняя мудрость: «Путь в тысячу ли начинается с одного шага».

 

Литература:

 

1.         Кайдзен — система непрерывных улучшений [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.vigorconsult.ru/resources/kaydzen-sistema-nepreryivnyih-uluchsheniy/ (дата обращения 17.09.2015)

2.         Философия бережливого производства. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ctrgroup.com.ua/concept/detail.php?ID=33 (дата обращения: 13.09.2015).

3.         Лапидус В. А. Концепция всеобщего качества (TQM) как национальная идея России. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/quality/section_61/article_2759/ (дата обращения: 12.09.2015).

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle