Библиографическое описание:

Волкова Н. В., Чикер В. А. Особенности восприятия организационной культуры вновь принятыми сотрудниками в период первичной адаптации персонала [Текст] // Актуальные вопросы современной психологии: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, февраль 2013 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2013. — С. 63-68.

В современных экономических условиях внутренний потенциал организации определяется качеством и конкурентоспособностью ее персонала. Соответственно, для достижения ключевых целей и задач предприятия нужно сформировать стабильный, лояльно настроенный кадровый состав, в котором сотрудники убеждены в том, что трудовая деятельность на данном рабочем месте означает для них эффективное решение насущных жизненных проблем. Здесь важно найти баланс между мотивацией работника и потребностями организации. Подбор кадров и следующая за ним стадия первичной адаптации персонала являются решающими и базовыми этапами начала взаимодействия между вновь принятым сотрудником и организационной средой, от результатов которого во многом зависит стабильность и лояльность к организации её кадрового состава.

Первичная адаптация сотрудника признается наиболее сложным этапом вхождения в организацию из-за развивающегося конфликта между сложившимися моделями поведения и новыми требованиями окружающей действительности. Заметные трудности в этом процессе испытывают те, в жизненном опыте которых взаимодействие с измененными условиями среды было незначительным. Соответственно, процесс первичной адаптации персонала мы рассматриваем как определяющий и базовый этап организационной социализации, в результате которого за установленный промежуток времени, как правило, ограниченный испытательным сроком, личностью усваиваются наиболее стабильные и значимые социальные знания и навыки, необходимые для принятия (или отклонения) социальной и профессиональной роли на предприятии.

С другой стороны, все современные компании уникальны. Подобно группам людей или культур, они имеют между собой некие сходные черты, которые можно охарактеризовать как организационную культуру, оказывающую влияние на то, каким образом сотрудники действуют и устанавливают отношения друг с другом [5, с.2]. Привыкание человека к предприятию, основанное на принятии им новых профессиональных и организационных условий работы тесно связано с этим феноменом. Так, оказалось, что однотипные управленческие воздействия на процесс первичной адаптации персонала в различной организационной среде приводят к разным результатам, а способы и методы управления во многом определяются традициями и культурными особенностями коллектива. Соответственно, культуру компании рассматривают как детерминанту организационного поведения, выполняющую функции адаптации и интеграции сотрудников, и, следовательно, важным аспектом первичной адаптации персонала является интериоризация культурных норм и ценностей предприятия, где сотруднику предстоит работать. Для достижения этой цели отделу персонала необходимо организовать и управлять процессом передачи информации о компании и получении обратной связи о правильном её восприятии как на стадии отбора кандидатов, так и в период первичной адаптации человека к организации. Немаловажную роль здесь играет доступность данных о будущем месте работы. Таким образом, сравнение представлений об организационной культуре, накопленных сотрудником в процессе принятия решения о поступлении на работу, с аналогичной информацией, основанной на реальном опыте трудовой деятельности в организации, раскрывает результаты вхождения новичка в социально-психологическое организационное пространство и реализацию его ожиданий.

Участниками прикладного научного исследования, которое проводилось в Санкт-Петербурге, стали вновь принятые сотрудники государственной организации (научно-исследовательского института — далее НИИ) (n=53) и зарубежной коммерческой розничной сети (далее — гипермаркет) (n=17). Оценка восприятия организационной культуры была проведена на основании сравнения данных об ожидаемом и фактическом представлении новичка об этом феномене. Нами использовался стандартизированный опросник «Определения организационной культуры» американских исследователей Камерона К. и Куинна Р. (2001), адаптированный и расширенный Киракозовой В. В. (2010) для изучения культуры российских предприятий [3, c.25–38]. Основное отличие модификации заключается в количестве измеряемых элементов организационной культуры. Так, в число значимых аспектов внутренней рабочей среды Камероном К. и Куинном Р. включены 6 блоков: общие характеристики организации; стиль лидерства; управление наемными работниками; связующая сущность организации; стратегические цели, критерии успеха. Опросник, разработанный Киракозовой В. В. (2010), состоит из 10 блоков, которые соответствуют важнейшим элементам организационной культуры отечественных предприятий: связующая сущность организации; стиль лидерства; поощрение инициативы и индивидуальности; сплоченность; кадровая политика; структура организации; цели и ценности; традиции и ритуалы; поощрение результатов труда; направленность. Уточним, что Камерон К.и Куинн Р. базировались на теоретической модели, в основе которой лежат две шкалы, отражающие континуум критериев эффективности организации (стабильность и целостность/гибкость и дискретность, а также внутренняя ориентация/внешняя направленность). На основании диагностики степени доминирования тех или иных осознаваемых ценностей сотрудников компании в отношении различных аспектов рабочей среды определяется и изображается графически профиль организационной культуры [2, c.122]. Это позволяет наглядно фиксировать предпочтения опрашиваемых по каждому из четырех основных типов культуры, выделяемых авторами концепции:

А — клановая культура: дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи, где поощряется бригадная работа, участие людей в бизнесе и согласие.

Б — адхократическая культура: динамичное предпринимательское и творческое место работы. Организация поощряет личную инициативу и свободу, где связующей сущностью является преданность экспериментированию и новаторству.

В — рыночная культура: организация ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Стиль организации — жестко проводимая линия на обеспечение конкурентоспособности.

Г — иерархическая культура: очень формализованное и структурированное место работы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Для проведения сравнительного анализа восприятия организационной культуры новичками было реализовано два этапа. На первом из них человек оценивал культуру на основе информации, полученной в период предварительной социализации, суть второго заключалась в получении аналогичных данных по истечении 4–6 месяцев работы в организации — срок, на наш взгляд, оптимальный для первичной адаптации персонала.

Предварительная социализация состояла из следующих стадий:

  1. Глубинное интервью — проводилось сотрудником отдела персонала, отвечающим за подбор кадров, и непосредственным руководителем до оформления на работу с каждым кандидатом. Для коммерческой и государственной организаций последовательность действий при подборе персонала через средства массовой информации была следующей:

  • сотрудник, отвечающий за подбор, оценивал резюме на соответствие заявленным для вакансии требованиям, и приглашал подходящих кандидатов на собеседование, в ходе которого представлял информацию об уровне заработной платы, условиях работы, компенсационного пакета и социальных гарантий;

  • если достигалась обоюдная заинтересованность в дальнейшем трудоустройстве, отдел персонала организовывал интервью с непосредственным руководителем, который оценивал деловые и профессиональные качества человека, а также ориентировал в основных должностных обязанностях.

В случае если на работу принимали студента, ранее проходившего практику в организации, эта стадия пропускалась.

  1. Ознакомление с корпоративным сайтом — всем потенциальным кандидатам, до интервью с непосредственным руководителем, давалась ссылка на корпоративный сайт, и рекомендовалась ознакомиться с ним.

  2. Ознакомление с внутренними документами, связанными с трудовой деятельностью и управлением персоналом — происходило до интервью с непосредственным руководителем одинаково на двух предприятиях.

  3. Тренинг «Добро пожаловать в компанию!», основная задача которого расширить информацию о компании и её культуре, организовывали для всех вновь принятых сотрудников коммерческой организации в пределах одной-двух недель после оформления на работу, срок зависел от комплектации группы.

Рис. 1. Профиль организационной культуры государственной организации


Рис. 2. Профиль организационной культуры коммерческой организации


Сравнительный анализ восприятия организационной культуры устойчиво работающими сотрудниками до начала работы и по истечении 4–6 месяцев (t-критерий Стьюдента для зависимых выборок) показал, что значимых различий у стабильного кадрового состава двух предприятий нет. Следовательно, знания об организационной культуре, которые были получены в период принятия решения о поступлении на работу (предварительная социализация), связаны с результатами первичной адаптации.

На рисунках 1 и 2 приведены общие усредненные профили организационных культур в государственной и коммерческой организациях. Итак, как видно из рисунка 1, восприятие организационной культуры у стабильного кадрового состава НИИ до начала работы и по истечении 4–6 месяцев значительно не меняется, т. к. контуры представленных профилей очень близки. Учитывая низкую текучесть персонала (за период исследования уволилось по субъективным причинам 2 человека из 55 принятых сотрудников), этот факт подтверждает корректность действующей системы найма, а также соответствие первичной информации об организации, полученной новичками в период предварительной социализации, с реальным характером деятельности предприятия.

В коммерческой организации прослеживаются различия в степени выраженности оценок показателей организационной культуры (далее — ОК) стабильным кадровым составом (рис. 2). Так, на стадии принятия решения о поступлении на работу сотрудники в среднем давали более высокие оценки адхократическому типу ОК, затем следовал клановый, иерархический и рыночный показатели. В процессе первичной адаптации персонала произошла корректировка представлений о культуре предприятия и последовательность выбора типов ОК стала следующей:

  1. клановая культура (среднее по двум измерениям: 27.9/32.4);

  2. адхократическая культура (среднее по двум измерениям: 28.2/31.2);

  3. рыночная культура (среднее по двум измерениям: 21.5/19.8);

  4. иерархическая культура (среднее по двум измерениям: 22.4/16.6).

Высокая текучесть (за период исследования уволилось 14 человек из 31) объясняет этот факт тем, что полученная в период предварительной социализации первичная информация о предприятии не полностью соответствует реальной трудовой деятельности и, следовательно, ожиданиям сотрудников. Важно отметить — управление организацией осуществляется из центрального офиса (г. Москва), где формируется политика компании в области подбора и управления персоналом. На её основе и там же разрабатываются внутренние документы и программа тренинга «Добро пожаловать в компанию!», которые затем спускаются в региональные подразделения и используются в процессе социализации новичков. Возможно, такой подход не полностью учитывает особенности региональных субкультур. Соответственно, мы решили сравнить стандартные отклонения показателей оценки организационной культуры государственной организации, профили которой практически не меняются в процессе первичной адаптации персонала и аналогичные результаты субкультуры коммерческой организации (табл.1). Эти данные обнаружили некоторую закономерность — по гипермаркету отмечен более высокий уровень отклонений по всем переменным, по сравнению с НИИ, и скачкообразные колебания между результатами клановой, рыночной и иерархической составляющей. Таким образом, можно предположить, что процесс первичной адаптации персонала протекает более успешно там, где есть согласованность представлений сотрудников между ожидаемой и реальной картинами жизни организации.

Таблица 1

Стандартные отклонения показателей оценки организационной культуры для коммерческой и государственной организаций

Показатели ОК

N

Стд. отклонение, гипермаркет

N

Стд. отклонение, НИИ

Пара 1

А-клановая_1

17

11,0

53

7,8

А-клановая_2

17

16,1

53

9,8

Пара 2

В-адхократическая_1

17

10,4

53

4,9

В-адхократическая_2

17

9,2

53

6,5

Пара 3

С-рыночная_1

17

7,3

53

5,9

С-рыночная_2

17

11,3

53

6,2

Пара 4

Д-иерархическая_1

17

9,1

53

7,0

Д-иерархическая_2

17

14,2

53

7,9


Таблица 2

Средние значения показателей оценки организационной культуры по элементам «Сплоченность» (СП) и «Традиции и ритуалы» (ТР)

Показатели организационной культуры

N

Средние значения, гипермаркет

N

Средние значения,

НИИ

СП

ТР

СП

ТР

Пара 1

А-клановая_1

17

31,3

31,5

53

46,7

39,1

А-клановая_2

17

33,8

39,4

53

45,6

34,4

Пара 2

В-адхократическая_1

17

36,1

24,7

53

35,0*

30,3

В-адхократическая_2

17

54,4

18,5

53

29,7*

25,7

Пара 3

С-рыночная_1

17

14,2*

26,2*

53

6,2

21,5

С-рыночная_2

17

1,2*

8,2*

53

8,6

25,2

Пара 4

Д-иерархическая_1

17

18,4

17,0

53

12,1

9,2*

Д-иерархическая_2

17

10,6

33,8

53

16,2

14,7*

* — статистически значимое различие между переменными на уровне р<0.05.


Усредненный профиль организационной культуры интегрирует не только индивидуальные отличия, но и оценки по 10 её элементам, которые выражаются в различных видах адаптации персонала. Соответственно, рассмотрение каждого блока опросника в отдельности позволяет увидеть, за счет каких составляющих сформировался профиль ОК и насколько согласованы культурные ориентации и предпочтения в разных областях жизни организации. Одна из особенностей полученных результатов заключается в том, что такие элементы организационной культуры как «Сплоченность» и «Традиции и ритуалы» показали на уровне р<0,05 статистически достоверные различия средних как в НИИ, так и в гипермаркете (t-критерий Стьюдента для зависимых выборок) (табл. 2). В коммерческой организации значимые изменения средних значений обеих профилей отмечены по рыночному типу ОК. На государственном предприятии средние арифметические значения профиля «Сплоченность» статистически значимо различаются по адхократическому показателю ОК, а аналогичные данные профиля «Традиции и ритуалы» по иерархической составляющей. Объяснение этого феномена, на наш взгляд, кроется в том, что элементы организационной культуры «Сплоченность» и «Традиции и ритуалы» в наибольшей степени отражают социальные ожидания новичков относительно трудового коллектива. Как отмечает Занько Д. И. (2006) «сотрудник, приходя в организацию, адаптируется к своей рабочей группе. Так как сотрудник и организация — явления разных логических уровней, они нигде не «соприкасаются» напрямую» [1, с.82]. Чанько А. Д. (2005), уточняет, что суть опросника Камерона К. и Куинна Р. заключается в том, что респондент оценивает не собственное поведение, не поведение ближайших коллег или своего подразделения, а всю организацию в целом, рассматривая её как бы со стороны. Таким образом, на результаты, полученные по профилям «Сплоченность» и «Традиции и ритуалы», вероятно, оказывает влияние реальная ситуация в трудовом коллективе, информацию о которой возможно получить только в процессе первичной адаптации персонала, став членом определенной рабочей группы. Следовательно, элементы ОК «Сплоченность» и «Традиции и ритуалы» можно отнести к важнейшим элементам процесса вхождения в организационное пространство и считать социально-психологическим показателями адаптированности сотрудника, проходящего первичный этап организационной социализации. Для более глубокого анализа этих данных нужно провести более целенаправленное исследование.

Сравнительный анализ восприятия организационной культуры устойчиво работающими сотрудниками до начала работы и по истечении 4–6 месяцев позволил выделить следующие особенности, которые связаны с вхождением в социально-психологическое организационное пространство и, соответственно, с результатами первичной адаптации персонала:

  1. Знания об организационной культуре, которые были получены в период принятия решения о поступлении на работу (предварительная социализация), на предприятиях различной собственности связаны с позитивными результатами первичной адаптации. Анализ оценок показателей организационной культуры до приема на работу и по истечению периода первичной адаптации персонала (4–6 месяцев работы в организации) не выявил значимых различий у сотрудников двух предприятий.

  2. Несогласованность представлений между ожидаемой и реальной картиной функционирования предприятия связана с результатами первичной адаптации и текучестью персонала. Анализ стандартных отклонений показателей организационной культуры до приема на работу и по истечению периода первичной адаптации персонала (4–6 месяцев работы в организации) выявил более высокий уровень различий и скачкообразные колебания между ее составляющими в коммерческой организации, где в период исследования отмечена значительно большая текучесть кадров по сравнению с государственным предприятием.

  3. Усвоение таких элементов организационной культуры как «Сплоченность» и «Традиции и ритуалы» можно отнести к процессу вхождения в организационное пространство и считать социально-психологическими показателями адаптированности сотрудника, проходящего первичный этап организационной социализации. В ходе первичной адаптации персонала только эти показатели организационной культуры подвергаются коррекции и, соответственно, отражают наиболее значимые для сотрудников сферы социально-психологического взаимодействия, по которым можно судить об успешности первичной адаптации и считать их научно обоснованными индикаторами этого процесса. Таким образом, основное влияние на процесс первичной адаптации персонала можно оказывать, предпринимая меры по повышению сплоченности трудовых коллективов, осваивая при этом основополагающие традиции и ритуалы организации. Эти, сформированные на предприятии и осуществляющие главную функцию в первичной адаптации персонала составляющие, становятся главными объектами внимания практических психологов, работающих в организациях.

Литература:

  1. Занько Д. И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж. М., 2006–240с.

  2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — СПб., 2001. — 311c

  3. Киракозова В. В., Чикер В. А. Изучение организационной культуры. / Психология менеджмента. / под ред. Проф. Никифорова Г. С. — СПб, 2010 — c. 25–38, 535с.

  4. Чанько А. Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний. / Российский журнал менеджмента, том 3, 2005 — № 4 с.29–54

  5. Levine K., Allard S., Kushniryk A. and Tenopir C. The Eagle and the Elephant: Comparing Organization Culture in the United States and India / Paper presented at the annual meeting of the NCA 94th Annual Convention, TBA, San Diego, 2008, from URL: http://www.allacademic.com

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle