Библиографическое описание:

Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2014. — С. 127-129.

Единство организационно — экономических компонентов деятельности организаций определяют их формы, сущность, назначение, масштабы, сферы и специфику деятельности [4]. Многообразие организационно — правовых и организационно — экономических форм организаций требует учитывать их особенности и в связи с этим формировать соответствующую структуру управления.

В современной экономике существуют разные структуры управления организацией с различной частотой использования и сложностьюстепени разделения деятельности организации по функциям управления, уровнем формализации, соотношением централизации и децентрализации,горизонтальным и вертикальным разделением труда.Каждый тип структуры организации имеет характерные для него фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации.Схема любой организации показывает состав отделов, секторов, линейных и функциональных единиц. Использование определенной структуры оправдано как внутренней ситуацией организации, так и внешней для организации ситуацией на рынке и выполняет следующие функции: административную,прогностическую, планирование, повышение качества и эффективности служебной деятельности, информационно-аналитическую. Перед руководителем стоит задача выбора структуры управления, либо ее изменения в изменившихся условиях. Важно, чтобы выбранная структура обеспечила не только бескризисное управление организацией, но и открывало перспективы для развития. Эффективна может быть любая структура, сложная или простая, главное — ее соответствие особенностям предприятия. Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур. Учитываются масштабы бизнеса, производственные и отраслевые особенности предприятия, характер производства, сфера деятельности предприятия, уровень механизации и автоматизации управленческих работ, квалификация. Одни из них более бюрократизированы, другие — более адаптивны. Специалисты выделяют два типа организационных структур: бюрократизированные структуры и адаптивные (органические).Бюрократизированные структуры:линейная, линейно-функциональная, линейно — штабная, функциональная, дивизиональная, их еще называют иерархическими. Эти структуры широко распространены, обеспечивают определенное соотношение демократичности и авторитарности в управлении и достаточно эффективно используются, стабильны во времени.

Самая простая из них — линейная структура — эффективна только для малых предприятий и активно используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией, так как просто построена, обеспечивает полную персональную ответственность за результаты работы, понятность и ясность заданий. Например, на предприятиях малого бизнеса с небольшим количеством работников в штате, выпускающих несложную продукцию, в которых собственник предприятия является и руководителем. Это индивидуальные предприниматели, имеющие в штате некоторое количество работников и юридические лица [2, с.27]. Координация процессов производства и управления и перспективы развития усложнены тем, что от руководителя требуется широта знаний и опыта.

Для функциональной структуры управления характерно создание подразделений, имеющих свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности и аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. Эффективна при решении стандартных задач. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально, но принцип единоначалия нарушен принципом полноправного распорядительства. Преимуществафункциональной структуры управления заключаются в высокой компетентности специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; в ликвидации дублирования при выполнении задач управления отдельными службами; в расширении возможностей линейных менеджеров по оперативному управлению производством; в создании основы для использования в работе консультаций опытных специалистов. Недостатки — длительность процедуры принятия решений, трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, размывание ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей, — снижают эффективность использования этой структуры в ситуации принятия быстрыx решений на быстро меняющемся рынке. Используется на крупныx предприятияx автомобильной промышленности: ОАО «АВТОВАЗ», «Дженерал Моторс» [1, с.119].

Линейно-функциональная структура позволяет устранить недостатки как линейного, так и функционального управления и используется на большинстве предприятий. Главное достоинство — сочетание линейного и функционального принципов управления. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. Функциональные подразделения в пределах специальных полномочий проводят свои решения через специализированные службы или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне [1, с.45]. Слабое место — сложность координации деятельности функциональных служб, возникновение конфликтов между руководителями подразделений. Линейно-функциональную структуру управления имеют крупные государственные структуры, например: Федеральная миграционная служба, ОАО «Росгосстрах», известная торгово-розничная сеть «Метро», широкопрофильные предприятия, такие как ОАО «Гидропроцесс»,

Линейно-штабная структура управления может обеспечить предприятию малого бизнеса решение усложняющихся со временем задач, путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, предприятие занято производством женской одежды из трикотажа и действует на региональном рынке. В этом случае при менеджере по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки, наделенные совещательно-исполнительными правами. Возможно эффективное использование этой структуры и на предприятиях среднего бизнеса, имеющих однородную и несложную технологию. Достоинства: простота, нетребовательность к квалификации персонала, стремление собственника предприятия самостоятельно управлять. Постоянный недостаток финансовых средств дает возможность предполагать, что в перспективе линейная и линейно-штабная структуры будут продолжать использоваться в работе предприятиями, осуществляющими несложное производство [2, с.101]. Ее также могут использовать малые и средние предприятия: международные консалтинговые, рекрутинговые и аудиторские фирмы, развивающиеся строительные компании. Она используется в государственных компаниях — Федеральная антимонопольная служба, на крупных предприятиях — Дженерал электрик.

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Oпыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии дивизиональная структура управления максимально эффективна. Преимущество перед функциональной системой заключается в ориентации на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, полной ответственности за разработку, производство и сбыт однородной продукции, за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках. Используется на предприятиях производящих косметику, напитки, нефтепродукты, продовольствие и фармацевтических предприятиях, например: Кока-Кола, Шанель, ООО «Фармамед», ООО ТК «Альфа- Плюс». Также имеет дивизиональную структуру ОАО «Сбербанк России».

Большинство специалистов по управлению критикует бюрократические структуры и видят будущее в органическом подходе считая, что время требует от структуры предприятия способности лучше приспособляться к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, так как могут быть быстро модифицированы в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации и характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур — проектные и матричные.

Проектная структура — это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи [4, с.32]. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. Может быть использована на предприятиях, занимающихся разработкой проектов, при условии, что проектная работа не является рутинной и проекты крупные, требующие креативного подхода и высокой квалификации специалистов (крупные проекты в строительстве, разработка венчурных программ и т. п.). Например, известный инновационный центр «Сколково», разрабатывающий проекты в сфере биомедицинских, ядерных. информационных технологий, энергоэффективности.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее, она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях. Одно из преимуществ — личная ответственность конкретного руководителя за проект. Матричные структуры управления эффективны при внедрении новейших технологических процессов и высокопроизводительного технологического оборудования. Наибольший экономический эффект от внедрения матричных структур управления достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию [3, с.96]. В 50-ые годы в США была создана «Программа исследовательских и конструкторских работ Полярис», решающая задачи в сфере ракетостроения, а затем, выпускающая бытовую технику марки «Полярис». Матричную структуру имеют конструкторские бюро, занимающиеся созданием различных видов военной техники, предприятия аэрокосмической промышленности, а также промышленные фирмы — для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств, например, КБ «Рубин».

Таким образом, изучив разные организационные структуры управления предприятием можно сказать, что от выбора организационной структуры зависит экономическая эффективность организации. В современных условиях чаще всего используются и являются самыми эффективными линейно-штабная и линейно-функциональная организационные структуры.

Литература:

1.                  Дейнеко, О. А. Методологические проблемы науки управления производством. О. А. Дейнеко. — М.: Наука, 1970г.

2.                  Джеймс,Х.Н., Организации: поведение, структура, процессы.-Х. Н. Джеймс — М.: Инфра — М, 2000г.

3.                  Игнатьева,А.В., Максимцов, М.М., Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов. А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000г.

4.                  Левушкина С. В. Особенности и современные тенденции развития различных форм предпринимательской деятельности /С. В. Левушкина // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. — Краснодар: КубГАУ, 2012. — № 07(81).

5.                  Новоженов, Д. К. Организационные структуры в российской экономике, Д. К. Новоженов,- М.:Экономист. — 2003г.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle