Автор: Купоров Юрий Юрьевич

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Опубликовано в

III международная научная конференция «Экономическая наука и практика» (Чита, апрель 2014)

Библиографическое описание:

Купоров Ю. Ю. Внедрение системы оценки кадрового потенциала [Текст] // Экономическая наука и практика: материалы III междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2014 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. — С. 133-139.

Вопросы оценки кадрового потенциала с позиций формирования и развития человеческого капитала в регионе, через призму институционального подхода в своих трудах рассматривает российский экономист О. В. Заборовская [1]. Родионов Д. Г., Дегтерева В. А. и Баранова И. В. [2–3] в многочисленных работах кадровый потенциал увязывают с оценкой уровня жизни населения и преодолением бедности, как основным условием повышения уровня жизни населения.

Оценки кадрового потенциала в пореформенный период российской экономики, получили активное развитие. Процессы интеграции и унификации в сфере высшего профессионального образования внесли свои особенности в данный процесс, что отмечалось в трудах российских экономистов Родионова Д. Г., Рудской И. А., Кушневой О. А. [4].

Особенности анализа эффективности инвестиционных проектов в человеческий капитал и как следствие, их влияние на кадровый потенциал предприятий машиностроительного профиля рассматривался автором ранее, в работе посвященной особенностям анализа эффективности инвестиционных проектов [5].

Кадровый потенциал, и соответственно система его оценки, правомочно рассматривается, как общественное благо. Вследствие чего, возможны бюджетные расходы, которые, в свою очередь, должны быть оптимальными. На контроль качества общественных благ, финансируемых посредством бюджетных расходов обратили свое внимание Демиденко Д. С., Бабкин А. В., Кудрявцева Т. Ю. [6]

Система оценки кадровым потенциалом является эффективным инструментом, позволяющим, с одной стороны, добиться качественно нового уровня в управлении человеческими ресурсами, с другой — преодолеть проблемы «отсталого» развития. Но мало выбрать какой-либо метод оценки и начать его использовать. Необходимо, чтобы система оценки кадрового потенциала была частью комплексной системы управления организацией. В условиях инновационного развития такой системой может стать концепция бережливого производства. Рассмотрим основные положения этой концепции.

1)      Бережливое производство: идеология и основные принципы

Бережливое производство в общем смысле — концепция управления производственным предприятием, направленная на устранение всех видов потерь. Концепция основана Тайити Оно, одним из создателей производственной системы «Тойоты» в 1950-е годы. В дальнейшем концепция была проанализирована американскими экономистами и была обозначена как lean production. Основные принципы были изложены в книге Джима Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании».

Ключевым понятием в концепции бережливого производства является понятие ценности: ценность — то, за что потребитель готов заплатить. В соответствии с этим, вся деятельность предприятия может быть разделена так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценность для потребителя. Соответственно, всё, что ценности не добавляет, согласно бережливому производству, рассматривается как потери и должно быть устранено. [7]

Концептуально, процесс бережливого производства включает 5 этапов: [7]

-          определение ценности продукта;

-          определение потока создания ценности для этого продукта;

-          обеспечение непрерывности этого потока;

-          позволение потребителю «вытягивать» продукт посредством внедрения системы пулов;

-          стремление к совершенству.

В концепции бережливого производства выделен ряд инструментов, посредством которых обозначенные выше 5 этапов могут быть реализованы: [8]

-          Постоянный поток — методология для устранения застоев в течение рабочего процесса, которые ведут к временным потерям, включает: упрощения взаимодействия сотрудников, сокращение времени, благодаря упрощению производства, устранение дефектов, улучшение способности использовать эффективность многофункциональных сотрудников и др.

-          Кайдзен — система устранения простоев и потерь, а также видов деятельности, добавляющих издержки, но не ценность; налаживание своевременных поставок, «выравнивание» производственной загрузки по количеству и типам продукции, стандартизация работы, обеспеченность соответствующим оборудованием. В своей основе Кайзен берет процесс, системы, продукты и услуги по отдельности, а затем перегруппировывает и перестраивает их в более боеспособный вариант. Кайзен идёт рука об руку с циклами контроля качества, хотя его сущность далеко не ограничивается только обеспечением гарантии качества.

-          Канбан — техника эффективного мониторинга запасов для удовлетворения спроса потребителей, является частью системы визуального менеджмента. Посредством специальных карточек, используемых техникой, устанавливается: сколько материалов необходимо, откуда их заказать и куда нужно доставить.

-          Система 5 С — систематическая методология для организации и стандартизации рабочего места, включает 5 элементов: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.

-          Быстрая переналадка (система SMED) — техника сокращения времени на перетекание процесса с одного вида на другой посредством повышения производственной гибкости.

-          Защита от ошибок («poka-yoke) — создание системы мониторинга, оценки и обратной связи для того, чтобы немедленно определить и проконтролировать малейшее изменение.

Следует сказать, что каждый инструмент может рассматриваться как автономно, так и комплексно вместе с другими инструментами, ведь смысловое ядро каждой из представленных техник — устранение всех видов потерь. Так, с течением времени отдельные инструменты превратились в самостоятельные концепции (к примеру, Кайдзен).

Концентрируясь на снижении потерь, модель бережливого производства позволит, в конечном итоге, увеличить добавленную рыночную стоимость компании:

оптимизация оборотного капитала → снижение потребности в оборотном капитале → отсутствие необходимости в привлекаемых финансовых ресурсах (заемный капитал) → снижение стоимости капитала (WACC) → увеличение рыночной добавленной стоимости (EVA).

Обобщая всё выше изложенное, можно сказать, что при практическом внедрении системы бережливого производства предполагается ввод следующих подсистем: [9]

-       стратегическое управление;

-       процессы;

-       персонал.

Рис.1. Системы бережливого производства

Подсистемы формируют инновационный базис управления, который направлен на повышение производительности труда и конкурентоспособности продукции. Более наглядным образом это представлено на рис.1.

Представленная схема ещё раз обосновывает исключительную важность человеческих ресурсов в системе бережливого производства: именно персонал, его качественные и количественные характеристики (несоответствие уровня квалификации, отсутствие понимания общих целей и др.), влияет на наличие потерь на предприятии, поэтому именно посредством управления кадровым потенциалом и соответствующим применением инструментов бережливого производства можно стремиться их ликвидировать. Поэтому выбор человеческого ресурса в качестве основного фактора, влияющего на конечный результат — в нашем случае увеличение рыночной добавленной стоимости — является в данном случае обоснованным.

2)      Модель компетенций как основа системы оценки кадрового потенциала при бережливом производстве

Практическое внедрение любой системы, в том числе и системы бережливого производства, предполагает первоначальную оценку фактического состояния организации для того, чтобы разработать дальнейшую стратегию использования соответствующих инструментов. В нашем случае выбора в качестве основного ресурса, — персонала — это предполагает именно оценку кадрового потенциала предприятия.

Основа любой модели оценки, исходя из проведенного анализа имеющихся методов оценки в разделе 3, — выбор и установление признаков качества кадрового потенциала, по которым и будет происходить оценка.

Комплексно разработать и увязать признаки, значимые для оценки качества персонала инновационной организации, позволяет модель компетенций.

По определению, [10] компетенции — характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение. Ключевым в этом определении является «позиция», т. е. фактически, компетенции характеризуют рабочее место и соотносят качества личности с требуемыми параметрами рабочего места. Однако следует заметить, что зачастую человек обладает большим набором компетенций, чем требуется в соответствии с занимаемой им позицией. И бывает так, что дополнительные компетенции, которыми обладает человек, но не требуются для выполнения обязанностей на рабочем месте, имеют большую важность для компании в целом. Кроме того, на наш взгляд, именно эти «дополнительные» компетенции могут стать источником формирования кадрового резерва.

Исходя из этих соображений, представляется логичным выделить несколько моделей компетенций: те, которые соответствуют рабочему месту, и те, которые представляют стратегическую важность для компании.

Но т. к. данная работа не привязана к какому-либо конкретному производственному предприятию, представляется невозможным выделить модели компетенций каких-либо должностей. Однако т. к. мы рассматриваем внедрение системы бережливого производства, — инновационный базис управления организацией — то мы можем выделить компетенции, существенные как для построения системы бережливого производства, так и для инновационной организации.

Бесспорно, ключевой тип работника, необходимый любой инновационной организации, — это тип новатора.

Наиболее проработанной и комплексной моделью новаторских компетенции является модель О.Бардадым, основанной на методах статистического наблюдения и экспертных оценок по предприятиям Научно-технологического объединения «Институт Монокристаллов НАН Украины» (г. Харьков). [11] По этой модели компетенций, все компетенции разделяются на следующие кластеры:

1.         Кластер «Ориентация на достижение» — намерение качественно работать и соревноваться со стандартами совершенства, состоит из следующих компетенций: преданность делу; стремление совершить значимое; постановка сложных целей; инициирование действия; производительность труда; умение доводить дело до результата.

2.         Кластер «Личная эффективность» — разные аспекты отношения индивидуума к другим работникам, позволяет контролировать эффективность выполнения работы: вера в себя; амбициозность; самомотивация; гибкость; решительность; настойчивость; осмысленность работы; дисциплинированность.

3.         Кластер «Когнитивные компетенции»: жажда знаний; способность учиться; эрудиция; концептуальное мышление; аналитическое мышление; практические навыки; поиск информации.

4.         Кластер «Креативные компетенции» — нестандартный подход к выполнению рабочих заданий: генерирование новых идей; оригинальность мышления; смекалка.

5.         Кластер «Менеджерские компетенции» — менеджерские качества, способствующие внедрению научных разработок, и способствующие созданию кросс-функциональных групп в организации: дальновидность; ответственность; автономность; передача опыта; построение команды; командное лидерство; планирование.

6.         Кластер «Коммуникативные компетенции» — умение завязывать контакты и налаживать отношения для рабочих целей: коммуникабельность; построение отношений; умение объяснять.

Оценивать выраженность данных компетенций предполагается по следующей шкале (на примере компетенции «производительность труда»:

—1 — создает видимость работы, занимается посторонними делами;

0 — выполняет минимально необходимую работу, часто отвлекаясь на несущественные или посторонние задачи; не способен сконцентрироваться и глубоко вникнуть в проблему;

+ 1 — качественно выполняет большую часть необходимой работы, однако не совсем умело распределяет свое рабочее время, быстро устает;

+ 2 — работает много и производительно, руководствуясь правилами тайм-менеджмента и в совершенстве владея его техникой;

+ 3 — работает восторженно, намного больше других, от работы ощущает не усталость, а вдохновение.

Таким образом, приведенная модель наиболее полно описывает компетенции, существенные для работников инновационной организации. Разумеется, что эти компетенции могут дублировать другие, которые необходимы для выполнения обязанностей в соответствии с рабочим местом. Однако значимость каждой приведённой компетенции для должности и для организации в целом может быть разной.

Теперь мы можем перейти к разработке рекомендаций по оценке кадрового потенциала организации, внедряющей систему бережливого производства.

3)      Рекомендации по оценке кадрового потенциала инновационной организации

Систему оценки можно построить следующим образом:

-          Определение значимых для организации должностей — наиболее адекватными для оценки нам представляются менеджеры и руководители.

-          Моделирование качественных признаков в качестве критериев оценки — построение модели компетенций как по отдельным рабочим местам, так и компетенций, стратегически-значимых для организации в целом. Разработка балльной шкалы их оценки:  — максимально возможное количество баллов по каждому признаку.

-          Установление значимости каждого признака как для отдельной должности, так и для организации в целом — либо по методу экспертных оценок, либо по регрессионному анализу:  и  — значимости (в процентах) для рабочего места и для организации каждого признака (компетенции).

-          Проведение необходимых расчётов. В качестве формул, используемых для получения результата, представляется логичным воспользоваться формулами из методики Л.Миляевой, несколько их модифицировав и дополнив:

определение суммы баллов оптимальной модели специалиста j-ой профессиональной группы по формуле:

Расчёт суммы баллов, набранных конкретным специалистом по оценке значимости для рабочего места:

Расчёт суммы баллов, набранных конкретным специалистом, исходя из имеющихся у него качеств, значимых для организации, но не характеризующих рабочее место, по оценке значимости для организации в целом:

Расчёт индивидуального уровня конкурентоспособности:

Оценка уровня качества по шкале:

-       низкий ;

-       средний ;

-       высокий .

Расчёт кадрового потенциала работника для организации:

Расчёт кадрового потенциала для организации в целом:

Анализ полученных данных. Анализ можно проводить, к примеру, с помощью построения графиков соответствия (рис.2). График показывает уровень компетенции, необходимый для занятия конкретной должности, и фактический уровень работника.

Рис. 2. Графическое представление кадрового потенциала работника

Исходя из рис.2. видно, что оцениваемый работник в достаточной степени обладает компетенциями 2 и 4, уровень компетенций 1 и 4 чуть ниже требуемого. Кроме того, оцениваемый обладает компетенцией 5, которая не является необходимой при занятии данной должности. В график также можно включать уровень допустимого отклонения, который показывает, насколько допустимо снижение уровня каждой компетенции для данной должности. Эта процедура незаменима, если подобную методику применять для принятия решения о приёме на работу будущего сотрудника. Представленный график наглядным образомиллюстрирует кадровый потенциал: он может быть получен вычитанием из фактического уровня компетенций работника требуемого уровня для конкретного рабочего места. Такие графики могут быть построены для работника, подразделения или предприятия в целом. Пожалуй, единственным его недостатком является тот факт, что график не учитывает коэффициенты значимости каждой компетенции как для рабочего места, так и для организации в целом. Поэтому кроме построения графического представления следует анализировать и данные, полученные в результате расчётов.

Таким образом, с учётом всего вышеизложенного, нами были предложены рекомендации, которые могут быть использованы при оценке кадрового потенциала инновационной организации, т. к. в этих рекомендациях учитывается не только требования рабочего места, но и интерес организации, выраженный в коэффициентах значимости, а также личность работника, уровень его развития.

Если говорить о предложенных рекомендациях в рамках внедрения концепции бережливого производства, то после проведения оценки кадрового потенциала могут быть предприняты следующие шаги:

-          соизмерение отклонений полученных результатов от требуемого уровня: предположим, если уровень конкурентоспособности ниже среднего (по шкале), то может быть принято решение о дополнительном обучении персонала — в этом случае следует оценить величину планируемых затрат и ожидаемого эффекта;

-          выделение группы работников, которые в большей степени обладают новаторскими компетенциями, чем другие, и в случае, если число таких работников окажется достаточным, формировать из них функциональные группы для налаживания более эффективного сотрудничества — таким образом будет обеспечено свободное, не ограниченное организационной структурой, внутрифирменная циркуляция знания. Это позволит сократить, в первую очередь, временные потери, а также повысить эффективность принимаемых управленческих решений. А как известно, сокращение любых видов потерь — основная предпосылка концепции бережливого производства;

-          также из групп наиболее одаренных работников может быть сформирован кадровый резерв на дальнейшее замещение более высоких должностей.

Если же внедрять эти рекомендации в систему постоянной оценки кадрового потенциала, то это может быть использовано по следующим направлениям:

-          совершенствование процедур оценки при отборе и найме на работу;

-          периодическая аттестация персонала;

-          планирование профессионального обучения и развития;

-          повышения уровня мотивации — использование методики оценки кадрового потенциала позволит получить реальную картину не только руководителям, но и менеджерам среднего звена об уровне своей компетенции, таким образом, повышение имеющегося уровня компетенции будет служить мотивационным фактором для сотрудника без использования механизмов денежного вознаграждения;

-          формирование резерва на руководящие должности более высокого уровня.

В целом, в качестве вывода по разделу можно сказать следующее: наиболее эффективным, на наш взгляд, является не просто внедрение системы оценки как автономную систему, а внедрение её в качестве составного звена более комплексной системы. В инновационных условиях такой системой может быть концепция бережливого производства. Важно понимать, что упомянутая концепция — это не просто набор инструментов и методов, позволяющий в короткие сроки получить отдачу, но это — в первую очередь, внутрифирменная философия.

Проведение оценки кадрового потенциала на начальном этапе привлечет к деятельности всех сотрудников организации, поможет выявить потенциал и способности каждого, а значит — понять значимость каждой единицы человеческих ресурсов организации. В дальнейшем, именно это будет способствовать формированию корпоративной культуры, преодолению противоречий, сложившихся в российском менталитете в результате историко-экономического развития нашей страны. А значит, могут быть преодолены 9 признаков отсталых организаций и сформированы признаки инновационной организации: восприимчивость к идеям, множественность процедур координации, способность превращать любые изменения в новые возможности в результате систематической инновационной деятельности; способность изменять внутренние правила игры в предельно сжатые сроки, использовать все возможные механизмы приспособления; автономия и децентрализация; командная организация деятельности; привлечение к инновационной деятельности всех сотрудников организации; инновационная организационная культура.

Литература:

1.         Заборовская О. В. Формирование и развитие человеческого капитала в регионе: институциональный подход: Автореф. дис. докт. экон. наук // ИПРЭ РАН. СПб, 2005. 38 с

2.         Дегтерева В. А., Родионов Д. Г. Формирование системы показателей для оценки уровня жизни населения.// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки = St. Petersburg State Polytechnical University Journal. Economics. 2008. Т. 2. № 54. С. 15–18.

3.         Родионов Д. Г., Дегтерева В. А., Баранова И. В. Преодоление бедности как основное условие повышения уровня жизни населения региона// Известия иркутской государственной экономической академии. 2008. № 3. с. 132–137.

4.         Родионов Д. Г., Рудская И. А., Кушнева О. А. Рейтинг университетов как инструмент в конкурентной борьбе на мировом рынке образовательных услуг. Инновации, № 11(181), ноябрь, 2013.

5.         Купоров Ю. Ю. Особенности анализа эффективности инвестиционных проектов на несовершенных рынках. Научно-технические ведомости С-ПбГПУ / Экономические науки № 1 (187) 2014, стр. 133–138

6.         Демиденко Д. С., Бабкин А. В., Кудрявцева Т. Ю. Оптимизация бюджетных расходов на контроль качества общественных благ.// Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки = st. petersburg state polytechnical university journal. economics. 2010. т. 6. № 112. с. 204–208.

7.         Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании». — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — стр.473.

8.         http://www.thomasgroup.ru — сайт консалтинговой компании «Томас Групп», занимающейся внедрением систем операционного менеджмента

9.         Клочков ЮП. «Бережливое производство»: понятие, принципы, механизмы // Инженерный Вестник Дона. — 2012. — № 2. — с.429–437

10.     http://www.kadrovik.ru — данные с официального сайта Национального союза кадровиков

11.     Бардадым О. «Инновационно-активное предприятие: модель новаторских компетенций персонала»// Проблемы практики управления. — № 12, 2009.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle