Автор: Пашигорев Кирилл Игоревич

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Опубликовано в

III международная научная конференция «Экономика, управление, финансы» (Пермь, февраль 2014)

Библиографическое описание:

Пашигорев К. И. Значение управления в процессе деятельности организации [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. — С. 139-141.

Любая существующая в настоящее время организация, какое бы количество сотрудников она не имела, не может в себя не включать подразделения управления. Такое подразделение может состоять как из одного человека (в организациях мелкого бизнеса), так и объединять сотрудников в большие департаменты, где каждый сотрудник будет отвечать (управлять) доверенным ему участком. Если провести классификацию сотрудников (самую укрупненную классификацию), то можно сотрудников разделить на исполнителей — инженеров, рабочих, служащих и т. д., и руководителей — кураторов групп, руководителей отделов, директоров (финансовых, коммерческих, исполнительных). Так что же такое управление и почему функции управления являются важнейшими для нормального функционирования и дальнейшего развития организации?

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. [1, с.39] Вот так, одним коротким предложением, просто и ясно определена важнейшая из функций любой организации! Поистине, все гениальное просто! Но каким бы простым не было определение, на деле все складывается намного сложнее.

Давайте посмотрим внимательно на составляющие данного определения: планирование, организация, мотивация, контроль. Каждое из этих понятий несет в себе глубокий смысл, а также делится по степени охвата участков, на управление деятельностью которых они и направлены.

Например, планирование может быть оперативное (на уровне групп, отделов), тактическое (на уровне департаментов, филиалов), и стратегическое — планирование для целой организации, включая дочерние предприятия и филиалы (если такие существуют). Также логично заметить, что в зависимости от уровня планирования, каждый из уровней подразумевает различные временные рамки. Так планирование тактическое и оперативное целесообразно в рамках одного года максимум (как постановка целей для развития), а для эффективного управления — полугодовое с корректировкой по итогам квартала. Планирование стратегическое — это планирование долгосрочное, охватывающее всю структуру организации, все направления деятельности, и также может планироваться как на год, так и на 5 лет вперед. Такое долгосрочное планирование — на несколько лет вперед — называют видением компании. Именно видение компании — это основная стратегическая цель любой компании (естественно, ориентированной на рост и развитие) в долгосрочной перспективе.

Организация — еще одна из важнейших функций управления, которая подразумевает под собой упорядочение и регулирование действий отдельных индивидов и социальных групп. Это построение процессов на основе регламентов как трудовых (мы упоминали их выше как исполнителей) ресурсов, так и организацию действий непосредственно подразделения управления и организацию их (исполнителей и управляющих) взаимодействия. Более того, функция организации так же, как и функция управления принимает участие на всех уровнях компании, задействует менеджеров низшего, среднего и высшего звена всех категорий и профессиональных специализаций. Организация как система управления — одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с целями и функциями компании, непосредственно процессом управления, квалификацией менеджеров, распределением полномочий для достижения определенных целей. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих.

Следующая важная функция управления, которая в последнее время привлекает к себе все большее внимание руководителей крупных организаций, это мотивация. На Западе издатели крупными тиражами публикуют материалы по тематике управления человеческими ресурсами вообще, и не последнее место в процессе управления занимает мотивация. Об этом написаны книги такими известными авторами, как А. Маслоу («Мотивация и личность»), К. Кобьёл («Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен»), Р. Нирмайер («Мотивация») и др. В Википедии (Свободная энциклопедия) о мотивации сказано следующее: «мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности». [2]

Однокоренным слову «мотивация» (и, по сути, выражающее весь смысл слова «мотивация») является понятие «мотив». И все в той же Википедии о мотиве сказано: «Мотив (лат. moveo — двигаю) — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения». [2]

И ведь согласитесь, от человека, заинтересованного в выполнении задания, поручения, понимающего свое значимое (или не значимое, но понимающего, что свое) место в общей цепи процессов организации, и знающего, что его действия приносят пользу общему делу, а значит и ему, можно ожидать лучшего результата и качественного выполнения работы, чем от человека, которому сказали «надо!». Конечно, это не значит, что нужно отказаться от принципа жесткого ведения управления (существует несколько классификаций стилей поведения людей, которые оказывают влияние на способы общения с людьми и соответственно на управление; одной из самых популярных классификаций является DISC, где D — агрессивный, решительный и ориентированный на результат, I — разговорчивый, общительный, оптимистичный, жизнелюбивый, ориентирован на людей, S — спокойный, помогающий, терпеливый, скромный и неторопливый, всегда готов помочь, C — точный, последовательный, деловой, осторожный, аналитик [3]), но это позволяет взглянуть на процесс управления с другой стороны, построить эффективную команду не по принципу «начальник-подчиненный», а взяв за основу принцип коллективизма, взаимопомощи, доверия и равенства.

Также существует другая классификация стилей руководства, выделяющая следующие стили:

-       Директивный стиль;

-       Наставнический стиль;

-       Поддерживающий стиль;

-       Делегирующий стиль. [4, с.35]

Каждый сотрудник (не имеет значения, имел ли он опыт работы или пришел как молодой сотрудник) испытывает на себе все стили руководства со стороны руководителя (при условии, что руководитель является действительно грамотным). Так директивный стиль предполагает высокий уровень командования и низкий уровень поддержки, наставнический — высокий уровень командования одновременно с высоким уровнем поддержки, высокий уровень поддержки при низком уровне прямого руководства (командования), и низкий уровень и поддержки и низкий уровень командования. Любой руководитель понимает, что сотрудник должен расти не только профессионально, но и в своей организованности.

Соответственно, пока что сотрудник молодой и неопытный, мотивировать его нужно на достижение результата, чтобы постепенно уменьшить роль руководителя в принятии решений (и освободить свое время для выполнения других задач), далее (во время наставничества) мотивировать на достижение еще больших результатов, но уже не полностью принимать решения за сотрудника, а позволять ему самому принимать решения. И когда очередь дойдет до стиля делегирования, руководитель получит самостоятельного опытного сотрудника, способного брать под свою ответственность других (еще неопытных) сотрудников, а также помощника (в лице опытного сотрудника), который может забрать задачи для выполнения, освободив тем самым еще больше времени. А какое настроение (и значит и желание работать и добиваться результата) будет у сотрудника, которому все время приказывают?

Наконец, контроль. Или может можно обойтись и без него?! Может, и можно, в небольшой компании, состоящей из одного-двух человек, безусловно доверяющих друг другу, и не сомневающихся, что товарищ не сделает, или сделает, но плохо (в общем, уверенных, что товарищ не подведет). Но организация из такой группы товарищей либо закроется вскоре, обанкротившись, либо в конце года, когда придет время подводить итоги, проконтролирует деятельность своего начинания, и все равно сделает необходимые выводы. Это и будет функция контроля — анализ ключевых показателей для последующего принятия решения, чтобы продолжить цепочку «планирование — организация — мотивация — контроль» дальше. Остается только понять, какие же показатели необходимо измерять? Ответ (мы говорили об этом выше, как и все гениальное) прост. Измерять те показатели, которые возможно измерить. Например, для торговой организации это может быть: оборот товара, валовая прибыль, себестоимость товара, количество звонков в день на одного менеджера, затраты на доставку клиенту, расходы на рекламу и т. д. Все, что приносит деньги (центр прибыли) и все, на что деньги тратятся (центр затрат) должно измеряться. Измеряться для того, чтобы знать ситуацию, а кто знает текущую ситуацию, тот может ей и управлять.

Необходимость контроля можно определить следующими результатами: во-первых, даже самое детальное планирование не может предусмотреть всех нюансов, форс-мажоров, возможных в процессе выполнения работы, соответственно, проведение контроля дает возможность корректировать планируемые мероприятия и вносить необходимые поправки согласно ситуации; во-вторых, никакая организация процесса, какая бы она ни была качественная, не гарантирует отсутствие мелких ошибок, которые с течением времени могут накопиться в большую неприятность, опять же, контроль позволяет своевременно предотвратить такой момент; и в-третьих, наравне с выявлением некачественных процессов деятельности, нарушающих нормальную среду функционирования, контроль позволяет выявить наиболее эффективные действия и наиболее перспективные направления деятельности, приводящие к положительному результату.

Вот такие результаты позволяет получить контроль, а разнообразие методик проведения контроля дает возможность каждому руководителю выбрать методику, соответствующую его типу личности. Как сказал крупный американский промышленник, изобретатель Генри Форд: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Не давайте им прочно обосноваться. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо».

Литература:

1.                  Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы Менеджмента (Management) = Management / пер. Л. И. Евенко. — М.: Дело, 1997. — 704 с. — (Зарубежный экономический учебник). — 12 000 экз. — ISBN 5–7749–0047–9 (0060444150)

2.                  Мотивация // Википедия // URL: http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация (Дата обращения: 17.12.2013)

3.                  DISC — системное управление людьми // URL: http://www.ami-int.ru/consulting/tools/disc/ (Дата обращения: 18.12.2013)

4.                  К. Бланшар. Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство / пер. П. А. Самсонов — ООО «Попурри», 2001–141 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle