Библиографическое описание:

Гусева Т. И., Некрасова Н. В. Проблемы разработки стратегии реструктуризации промышленных предприятий в нестабильных рыночных условиях [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 91-95.

В связи с возникшими проблемами в Российской экономике понятно, что в ближайшее время будет сложный период, связанный со спадом в экономике и переоценкой стоимости активов. На фоне снижения спроса на российский экспорт, глобальной переоценки рисков, оттока капитала, кризиса ликвидности в банковском секторе и на рынке недвижимости, увеличивается количество банкротств предприятий и растет доля предприятий, нуждающихся в реструктуризации. Интеграционные процессы в виде сделок по слияниям и поглощениям перемещаются от ограниченного круга крупных национальных корпораций в сегмент среднего и малого бизнеса. С другой стороны, последствия кризиса могут оказаться и положительными для предприятий в долгосрочном периоде, если они приведут к оздоровлению финансовой системы, развитию импортозамещающих производств и созданию предприятий с высоким уровнем добавленной стоимости. Именно процессы реструктуризации в условиях мировой финансовой нестабильности являются фактором долгосрочного успеха и повышения конкурентоспособности предприятий. Реструктуризация предприятий в зарубежной практике осуществляется в целях «реанимации» неэффективных предприятий путем перераспределения собственности к наиболее преуспевающим в своей отрасли конкурентам. Эти операции призваны оздоровить экономику при условии соблюдения антимонопольного законодательства и предпринимательской этики.

В кризисных условиях приобретает актуальность реструктуризация путем сокращения масштаба предприятия, так как очень крупные предприятия не могут быстро адаптироваться к рыночным условиям хозяйствования. Подобная проблема часто возникает в связи с существованием так называемых «непрофильных» активов. Необходимой в таком положении мерой является проведение реорганизации общества путем выделения (с сохранением юридического лица – носителя торговой марки) или разделения (с предварительным переводом прав на торговую марку на подконтрольную компанию). Разделение может выражаться в создании дочерних предприятий, развитии сети малых предприятий-сателлитов, реализующих вспомогательные функции. Хорошо известен принцип реструктуризации, в соответствии с которым имущество и риски должны быть разнесены по разным юридическим лицам, т.е. бизнес структурируется так, чтобы компании-владельцы имущества не вели хозяйственной деятельности, а компании-трейдеры соответственно не владели имуществом. Факторами, ограничивающими возможность реструктуризации, здесь выступают численность персонала и зависимость местного бюджета от налоговых поступлений с предприятия, структура собственности (степень концентрации, доля участия государственных и муниципальных органов), структура имущества (возможность разделения имущественного комплекса на части без существенных затрат) и др.

Таким образом, как в случае укрупнения предприятия, так и в случае разукрупнения зачастую создаются интегрированные структуры, классифицировать которые возможно по изменению состава юридических лиц, по степени утраты самостоятельности ведения хозяйственной деятельности в структуре и в зависимости от юридического статуса. В процессе создания таких объединений как ассоциации и союзы, картели, консорциумы, синдикаты, холдинги, концерны, тресты и финансово-промышленные группы состав юридических лиц сохраняется [1]. В отличие от перечисленных форм интеграции, реорганизация промышленных предприятий в форме слияния и присоединения всегда предполагает сокращение юридических лиц. Промышленные картели, консорциумы и ассоциации (союзы) предполагают объединение с сохранением самостоятельности, а синдикаты, холдинги, финансово-промышленные группы, концерны, тресты – объединение в форме реорганизации (слияния или присоединения) с потерей самостоятельности ведения хозяйственной деятельности в структуре. На основе такого разграничения можно судить о степени взаимосвязанности и имущественного контроля над участниками интеграционных структур. В зависимости от юридического статуса холдинги, консорциумы, картели, финансово-промышленные группы, концерны и тресты не связаны с образованием юридического лица, а промышленные синдикаты, ассоциации (союзы) и объединения в форме реорганизации (слияние или присоединение) относятся к объединениям, имеющим статус юридического лица [2].

Рассматривая предприятие как микроэкономическую систему, основной причиной кризисных явлений можно назвать не только циклическое развитие рыночной экономики, но и циклическое развитие самих предприятий. Кризисы отражают несовпадение ритмов развития конкретного предприятия с ритмами развития макросистем. Циклический характер развития предприятия означает смену фаз и стадий ее движения в пространстве и времени, которое сопровождается усилением или потерей определенных свойств. На микроуровне цикличность принимает форму жизненного цикла предприятия, в рамках которого объясняются причины нестабильного функционирования субъектов предпринимательства. Признание нелинейного и цикличного развития социально-экономических процессов делает любой кризис a priori обусловленным. В этой ситуации любое предприятие фактически неизбежно будет переживать периоды подъема и спада деловой активности, что вызывает необходимость предвидения этих периодов и возможного смягчения их последствий за счет диагностики, предварительного анализа и своевременной реструктуризации предприятий.

Актуальность обеспечения устойчивости развития предприятия предопределяет необходимость реализации стратегии, согласующейся с текущей стадией жизненного цикла предприятия (рис. 1).

Рис. 1. Кривая жизненного цикла предприятия с учетом стратегий развития

Разнообразие общих стратегий [3, 4], которые определяют для организации способ развития, может быть сведено к трем основным типам: стратегии роста, стабильности и сокращения. Характеризовать тот или иной тип стратегии позволяет ряд количественных критериев, таких как доля рынка, объем продаж, стоимость активов бизнеса и т.д. Описание стратегий развития с учетом взаимосвязи со стадиями развития предприятии приведено в табл. 1.

Таблица 1

Особенности формирования стратегии развития предприятия с учетом фаз жизненного цикла компании

Стратегия развития

Цели

Характеристика

Фаза жизненного цикла

Роста

Выживаемость в условиях конкурентной борьбы, увеличение объема выручки и рост прибыли

У предприятия присутствует достаточный внутренний потенциал, факторы внешней среды благоприятны для его развития. Есть два варианта реализации стратегии роста: внутренне развитие либо внешний рост. Внутреннее развитие подразумевает совершенствование бизнеса и реализацию скрытых «внутренних» резервов. Внешний рост предусматривает развитие интеграционных процессов

Зарождение, рост, зрелость

Стабильности

Сохранение конкурентной позиции на рынке, поддержание приемлемых объемов продаж, сокращение издержек

Возможны два варианта: либо наличие внутреннего потенциала и неблагоприятная для предприятия внешняя среда, либо при благоприятном внешнем окружении недостаток внутренних возможностей. Она применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, а также предприятиями, удовлетворенными своим положением. Вариантами реализации стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, переориентация деятельности, диверсификация и интеграция

Зрелости

Сокращения

Избежание банкротства

Возможна при недостатке внутреннего потенциала и неблагоприятной внешней среде. К различным вариантам стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности имеют тенденцию к ухудшению, при экономическом спаде или просто для выживания предприятия.

Спад


Наиболее точный, но и более трудоемкий метод идентификации жизненного цикла основан на построении математических моделей динамики отчетных данных пред­приятия о производстве и реализации с уче­том сезонных колебаний спроса, темпов инфляции. На первом этапе анализа следует использовать аналоговую модель – график зависимости объемов реализации от времени – и приближенно оценить, какие этапы жизненного цикла уже пройдены и на каком этапе находится изучаемый объект в настоящее время. На втором этапе анализа следует проверить гипотезу, кото­рая будет выдвинута на первом этапе, путем построения регрес­сионных моделей.

Кривые жизненного цикла товаров (ЖЦТ), предприятий, отраслей в конкретных случаях могут существен­но различаться, поэтому подбор математической модели – фун­кции, описывающей жизненный цикл в целом, как правило, зат­руднителен. В связи с этим каждый этап жизнен­ного цикла анализируют отдельно. Используются линейные модели, а также модели полиномов второй и третьей степени (табл. 2) [5]. Такой анализ может быть далее дополнен получением нелинейной модели, описывающей весь этап жизненного цик­ла в целом. Для идентификации используют только адекватные модели, из которых выбирается модель, имеющая наивысший уровень детерминации.

Таблица 2

Функции движения стоимости бизнеса

Стадии жизненного цикла предприятия

Функциональное описание динамики продаж

Функциональное описание динамики стоимости бизнеса

с позиции доходного подхода

с позиции сравнительного подхода на базе мультипликатора Цена/Выручка (Мв)

Зарождения

Ускорения роста

Замедления роста

Зрелости

Спада

V – стоимость бизнеса;
CFt – денежный поток в году t;
Bt – объем продаж в году t;
k1 – среднее отношение фактического уровня денежного потока к объему продаж;
hCF – отношение фактических платежей по налогу на прибыль к денежному потоку;
k2 – отношение инвестиций в поддержание и развитие бизнеса к объему продаж в нем;
a, b, c – эмпирические коэффициенты.

Для каждой стадии жизненного цикла работы предприятия пос­троена матрица взаимозависимости направлений стратегии развития и стадий жизненного цикла предприятия (табл. 3). Использование матрицы происходит следующим образом: по вертикали, в первом столбце, выбирается стадия жизненного цикла рассматриваемого предприятия. Затем по горизонтали, где располагаются стадии жизненного цикла, выбирается предприятие определенной стадии развития, и на пересечении столбцов и строк образуется ячейка с указанием наиболее приоритетных направлений стратегии развития [6].

Таблица 3

Матрица взаимозависимости направлений стратегии развития и стадий жизненного цикла предприятия

Стадии развития

Предприятие 2

Зарождение

Рост

Зрелость

Спад

Предприятие 1

Зарождение

Стратегия роста

Стратегия роста

Стратегия роста / стабильности

-

Рост

Стратегия роста

Стратегия роста

Стратегия роста / стабильности

-

Зрелость

Стратегия роста / стабильности

Стратегия роста / стабильности

Стратегия роста / стабильности

-

Спал

-

-

-

Сокращение


Любое предприятие должно стремиться иметь кривую своего жизненного цикла с максимально продленной стадией стабильности (см. рис. 1). Однако реально такой вариант развития предприятия невозможен. Увязав жизненный цикл предприятия и циклические колебания рыночной системы, можно заметить, что за время жизненного цикла предприятия могут смениться несколько раз стадии роста и спада и соответственно стратегии роста и сокращения (рис. 2).

Рис. 2. Связь жизненного цикла предприятия и колебаний рыночной системы

Тип реструктуризации зависит от ситуации на рынке, а также от стратегии деятельности предприятия и ресурсов, которыми оно располагает. Установление зависимостей между причинами, стратегиями, необходимыми подходами и видами реструктуризации предприятия позволит создать конкретные методики решения практических проблем реструктуризации предприятий.


Литература:

  1. Дорожкин, А.В. Управление рисками интеграционной деятельности металлургических предприятий: автореферат дис. ... канд. экон. наук / А.В. Дорожкин. – Челябинск: ЮУрГУ, 2008. – 23 с.

  2. Федосеев, А.В. Исследование и оценка эффективности интеграции промышленных предприятий: автореферат дис. … канд. экон. наук / А.В. Федосеев. – Челябинск: ЮУрГУ, 2009. – 24 с.

  3. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб: Питер, 1999. – 338 с.

  4. Стратегии бизнеса: аналитический справочник. Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. – Москва, «КОНСЭКО». – 1998. – 586 с.

  5. Субботина, Н.В. Управление инновационными процессами на промышленном предприятии по показателям стоимости бизнеса: автореферат дис. … канд. экон. наук / Н.В. Субботина. – Челябинск: ЮУрГУ, 2007. – 25 с.

  6. Руденко, А.М. Совершенствование механизма управления оптимизацией финансовых ресурсов / А.М. Руденко, М.Е. Кулагина // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. – № 8. – С. 31–36.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle