Библиографическое описание:

Колочева В. В. Применение метода анализа иерархий для ранжирования бизнес-процессов [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. — М.: РИОР, 2011. — С. 117-120.

В последнее время актуальными являются вопросы о наиболее эффективных методах и технологиях управления бизнес-процессами, так как процессный подход включает в себя не только описание бизнеса как сети взаимосвязанных бизнес-процессов, но и постоянный контроль, управление и совершенствование бизнес-процессов.

На любом предприятии одновременно функционирует большое количество бизнес-процессов, различающихся как по своему назначению, так и по основным характеристикам. Под бизнес-процессом понимается определенная совокупность действий, направленных на преобразование входных потоков в результаты с помощью ресурсов и управленческих действий для достижения стратегических целей предприятия и максимальной удовлетворенности внутренних и внешних потребителей.

С развитием и применением процессного подхода на предприятиях, становятся приоритетными вопросы, связанные с оценкой бизнес-процессов, которая базируется на результатах деятельности предприятия, представляющих собой количественное выражение результатов на выходе определенных бизнес-процессов, оценивать которые представляется возможным относительно достигнутого внутреннего уровня (результативность бизнес-процессов).

Результативность является важным аспектом при управлении и совершенствовании бизнес-процессов предприятия, и представляет собой степень достижения целей бизнес-процесса и удовлетворенности внутренних и внешних потребителей.

Оценка результативности позволяет выявить возможности и направления развития предприятия, дает информацию о необходимости создания новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия бизнес-процессов.

Вопросы, связанные с результативностью бизнес-процессов предприятия, необходимо рассматривать с двух точек зрения. Во-первых, изнутри, рассматривая бизнес-процесс как самостоятельную систему и отдавая предпочтение факторам, обеспечивающим его результативность. Во-вторых, извне, рассматривая бизнес-процесс как элемент более сложной системы - предприятия, - и обращая внимание, на факторы, влияющие на обеспечение результативности в масштабах предприятия.

Информация о результативности является основой для анализа предприятия со стороны руководства, используется для оперативного контроля бизнес-процессов, пересмотра документации и процедур, периодического пересмотра политики и целей, информирования заинтересованных сторон (заказчиков, государственных органов, органов по сертификации, партнеров и др.).

В рамках оценки результативности ранжирование бизнес-процессов по степени важности необходимо при расчете интегрального показателя результативности системы бизнес-процессов. Этот показатель рассчитывается методом свертки показателей результативности бизнес-процессов предприятия с учетом весовых коэффициентов (формула 1).

, (1)

где: - результативность j-го бизнес-процесса;

- весовой коэффициент j-го бизнес-процесса;

n - количество бизнес-процессов.

Сущность ранжирования заключается в упорядочивании сравниваемых бизнес-процессов по степени предпочтительности определенного признака, в качестве которого выступает возможность наибольшего влияния на достижение стратегических целей предприятия и удовлетворенности потребителей.

Для определения весовых коэффициентов () использован метод анализа иерархий (МАИ) Т. Саати [1], в основе которого лежат парные сравнения явлений, показателей, объектов по девятибалльной шкале. Анализ ситуации выбора решения в МАИ напоминает процедуры и методы аргументации, которые используются на интуитивном уровне. Этот метод относится к классу критериальных и занимает особое место, благодаря тому, что он получил широкое распространение и активно применяется во всем мире для принятия решений в разнообразных ситуациях: от управления на межгосударственном уровне до решения отраслевых и частных проблем в бизнесе, промышленности, здравоохранении и образовании.

Задачи, для решения которых может быть применен МАИ, следующие:

- Проблема многокритериального выбора. Выбор одной альтернативы из имеющегося набора альтернатив на основе некоторых критериев.

- Ранжирование. Многокритериальное упорядочивание заданного множества альтернатив.

- Определение приоритетов альтернатив и критериев в задачах многокритериального выбора.

- Распределение ресурсов между альтернативами из заданного множества.

- Сопоставительный анализ. Разработка рекомендаций по оптимизации внутренних процессов предприятия на основе успешного опыта конкурентов.

- Управление качеством. Анализ различных аспектов качества и пути улучшения качества.

- Выработка стратегии, направленной на уменьшение негативного влияния глобального изменения климата.

- Вычисление показателя совокупного качества программных комплексов.

- Выбор специализации при учебе в университете.

- Принятие решения о месторасположении оффшорных предприятий.

- Оценка рисков, связанных с функционированием нефтяных трубопроводов, пролегающих на территории страны.

Кроме того, необходимо отметить, что этот метод получает все большее распространение при определении видов маркетинговых исследований, сценариев развития города, оценки различных коммерческих рисков [2].

Метод анализа иерархий включает в себя процедуры синтеза множественных суждений, получения приоритетности критериев и нахождения альтернативных решений. Такой подход к решению проблемы выбора исходит из естественной способности людей думать логически, определять события и устанавливать отношения между ними. [3]

При использовании данного метода в ранжировании исследуемых бизнес-процессов, производится их сравнение между собой. Для фиксации результата сравнения пары альтернатив используется шкала следующего типа (табл. 1). Также при ранжировании могут использоваться и промежуточные числа (2, 4, 6, 8).


Таблица 1 - Шкала относительной важности альтернатив [1]

Интенсивность относительной важности

Определение

1

Равная важность

3

Умеренное превосходство одного над другим

5

Существенное или сильное превосходство

7

Значительное превосходство

9

Очень сильное превосходство


Для реализации этого метода необходима экспертная комиссия, формирование состава которой зависит от: квалификации экспертов; конкретной ситуации принятия решения; возможностей организаторов экспертизы привлечь для работы высококвалифицированных специалистов; возможностей специалистов принять участие в работе экспертной комиссии. При оценке качеств эксперта необходимо учитывать его профессиональные знания, опыт деятельности и эффективность работы в составе экспертных комиссий.

Экспертами могут быть владельцы бизнес-процессов, руководители подразделений, заместители директора по различным направлениям деятельности предприятия.

Каждому эксперту, работающему отдельно, предостав­ляется перечень бизнес-процессов и предлагается оценить их попарно между собой (согласно таблице 1). Эксперты попарно сравнивают процессы между собой, результаты парных сравнений записываются в  таблице. Далее простые дроби переводятся в десятичные. После чего все данные экспертов алгебраически обрабатываются и сводятся в единую таблицу. Затем по каждой строке рассчитываются суммы и проводиться их нормирование таким образом, чтобы их сумма в свою очередь была равна 1. Получаются нормированные значения, которые и будут являться весовыми коэффициентами бизнес-процессов (табл. 2).


Таблица 2 - Нормированные значения бизнес-процессов

Процесс

П1

П2

П3

П4

П5

П6

П7

П8

П9

П10

П11

П12

Сумма

Норм

знач.

П1

1

5

4

5

5

2

5

7

4

3

7

7

55

0,21

П2

0,2

1

3

0,5

0,5

0,2

0,33

3

3

2

4

4

21,73

0,08

П3

0,25

0,33

1

2

2

0,25

2

2

0,33

0,33

3

3

16,49

0,06

П4

0,2

2

0,5

1

1

0,2

2

3

0,33

0,33

3

4

17,56

0,07

П5

0,2

2

0,5

1

1

0,33

3

3

0,33

0,33

3

4

18,69

0,08

П6

0,5

5

4

4

4

1

5

5

4

4

5

5

46,5

0,19

П7

0,2

3

0,5

0,5

0,33

0,2

1

2

0,33

0,33

2

2

12,39

0,05

П8

0,14

0,33

0,5

0,33

0,33

0,2

0,5

1

0,33

0,33

1

1

5,99

0,03

П9

0,25

0,33

3

3

3

0,25

3

3

1

1

3

3

23,83

0,09

П10

0,33

0,5

3

3

3

0,25

3

3

1

1

3

3

24,08

0,1

П11

0,14

0,25

0,33

0,33

0,33

0,2

0,5

1

0,33

0,33

1

1

5,74

0,02

П12

0,14

0,25

0,33

0,25

0,25

0,2

0,5

1

0,33

0,33

1

1

5,58

0,02














258,58

1


Данный метод имеет следующие достоинства при решении задачи ранжирования бизнес-процессов:

- отсутствие необходимости постоянно держать в поле зрения все бизнес-процессы, что позволяет эксперту сконцентрировать внимание на конкретной задаче: насколько процесс 1 превосходит процесс 2 или уступает ему;

- при изменении количества бизнес-процессов (добавлении, уменьшении или замене одних процессов другими) сравнению подвергаются только вновь возникшие пары или вычеркиваются строки и столбцы матрицы, соответствующие изъятым бизнес-процессам, что приводит к образованию минора матрицы. Полученные результаты предыдущих опросов сохраняются, и полного обновления матрицы, как это происходит в других случаях, не требуется [4]. Вследствие этого следует ожидать более точных результатов.

Таким образом, метод анализа иерархий может быть использован в качестве инструмента при определении весовых коэффициентов бизнес-процессов, которые используются при расчете интегрального показателя результативности системы бизнес-процессов. Ранжирование бизнес-процессов таким способом позволяет получить наиболее объективное и достоверное значение интегрального показателя результативности системы бизнес-процессов, что способствует принятию адекватных управленческих решений.


Литература:

  1. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. Перевод с англ. Р.Г. Вачнадзе. М.: Радио и связь, 1993. - 278 с.

  2. Титова В.А. Устойчивое развитие города на основе использования маркетинговой концепции и экологии / В.А. Титова, О.Л. Лямзин, Н.А. Титова // Сибирь: история и современность: правовые, экономические и исторические аспекты развития: коллектив. монография. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2008. – С. 237-250.

  3. Ахметов О.А., Мжельский М.Б. Метод анализа иерархий как составная часть методологии проведения оценки недвижимости // Актуальные вопросы оценочной деятельности. - 2001. - № 11. - С. 18-23.

  4. Коробов В.Б., Тутыгин А.Г., Смиренникова Е.В., Клепиковская Е.В. Влияние изменения цели исследований на оценку факторов экспертами // Вестник Поморского университета. 2010. - № 1. - С. 10-14.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle