Библиографическое описание:

Ильченко А. В. Синтез организационной структуры и стратегии организации [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы VI междунар. науч. конф. (г. Краснодар, февраль 2016 г.). — Краснодар: Новация, 2016. — С. 93-95.



 

Проведённые исследования в управленческой практике подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии [5]. Установлено, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии. Структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы фирмы автоматически приводят к необходимости изменения структуры. Менеджерам необходимо переоценить внутреннюю структуру фирмы при любых изменениях стратегии. Новая стратегия влечёт за собой появление отличающихся или новых проблем от существующей деятельности, требует новых навыков, и если данный факт будет проигнорирован, то возникшая ситуация приведёт к проблемам реализации стратегии. Именно поэтому приведение структуры организации в соответствие с выбранной стратегией является на данный момент актуальной темой.

Стратегия развития и управления компанией рассматривается как обобщенная модель намерений и действий, интегрирующих их в некое согласованное целое для достижения стратегических целей и главной из них — обеспечение устойчивости развития фирмы. Цель — сделать компанию конкурентоспособной, поэтому выбор и реализация стратегии по обеспечению конкурентоспособности компании является сегодня главной задачей в управлении бизнесом [1].

Организационная структура определяет упорядоченность задач, должностей, полномочий и ответственности, на основании которых предприятие осуществляет свою производственную и управленческую деятельность. Положение о тесной связи и влияние стратегии и структуры доказал еще в начале 60х годов А.Чандлер в работе «Стратегия и структура».

А.Чандлер достаточно много внимания в своих исследованиях уделил выяснению связей между стратегией и структурой. Он утверждал, что изменения в структуре идут вслед за изменением стратегии [3]. После изменений начинается следующий цикл: стратегии меняются вследствие изменений в стратегическом мышлении.

Тесная связь между стратегией и структурой можно проиллюстрировать простой схемой (рис.1).

Рис. 1. Взаимосвязь стратегии и структуры предприятия

 

В данной схеме показана взаимосвязь стратегии и структуры фирмы. При анализе взаимосвязи организационной структуры и стратегии менеджер должен спрогнозировать, как можно точнее, возникновение новых проблем, снижение или повышение организационной эффективности, а также определить для себя итог: соответствует ли организационная структура фирмы ее новой стратегии. Все выше перечисленные этапы имеют цикличный характер и могут повторятся несколько раз в определенный промежуток времени.

В эволюции организационной структуры предприятия принято очерчивать три основных этапа:

  1. Классические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно-функциональная);
  2. Усовершенствованные линейно-функциональные организационные структуры;
  3. Переход к стратегическим структурам.

 

Таблица 1

Взаимосвязь факторов, стратегии изменения и организационных изменения

Факторы

Стратегия изменения

Организационные изменения

1.Географическое размещение фирмы

Стратегия диверсификации

Создание региональных подразделений, руководители которых делегируются определенными правами по управление соответствующей территории. Региональные подразделения могут быть построены в линейно-функциональные структуры либо создание регионального дивизиональной структуры или ее модификацию.

2.Технологические изменения

Стратегия Фокусирования

Изменение способа изготовление продукции, типа используемого оборудовании и технологической линии.

3.Философия бизнеса и ценностей руководителей, их квалификация и опыт работы

Стратегия динамического роста — нахождение баланса и стабилизации между изменениями.

Создание для высоквалфицированных работников или работников с творческим потенциалом, создание структурных подразделений или более самостоятельных возможностей для самовыражения и развития для малоквалифицированного работников — обеспечить детальное нормирование и регламентирования труда.

4.Характеристика внешней среды

Создание адаптивной стратегии

Создание высококвалифицированной иерархии, рациональности и ответственности. Создание штабов, отделов, функциональных подразделений для исследования внешней среды.

 

Дальнейшая практика функционирования предприятий и организаций развитых стран доказала правильность выводов о постепенном переходе от традиционных функциональных и линейно-функциональных структур управления к организационной структуре с более или менее автономными разделами различных типов. Эти тенденции подтверждают мысль о существовании общих проблем крупных и средних предприятий: потеря гибкости и замедление реакции на изменения в среде созданию различных автономных подразделений — это попытка соединить в одной организационной структуре управляемость, которую обеспечивают централизованные органы управления, где осуществляются координация различных видов деятельности и обеспечивают гибкость «малых форм».

Таким образом, при принятии управленского решения относительно организационной структуры следует помнить, что лучшая организационная структура — это та, которая наиболее соответствует ситуации и стратегии фирмы. Наилучшей оргструктурой является простейшая, которая в состоянии отвечать требованиям стратегии.

 

Литература:

 

  1.    Левушкина С. В. Предпринимательская среда как условие устойчивого развития малого и среднего бизнеса /С. В. Левушкина // TerraEconomicus. 2013. Т. 11.№ 1–3. С. 52–57.
  2.    Левушкина С. В. Обеспечение устойчивости нового качества экономического развития малых и средних предпринимательских структур в кризисных условиях: теория и практика: монография. Ставрополь:АГРУС, 2013. — 236 с.
  3.    Назаренко А. В., Левушкина С. В. Сценарное прогнозирование как эффективный инструмент принятия управленческих решений: монография /А. В. Назаренко, С. В. Левушкина. — Ставрополь, 2011. — 157 с.
  4.    Левушкина С. В., Еременко Н. В. Динамический анализ развития малого и среднего предпринимательства / С. В. Левушкина, Н. В. Еременко // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал КубГАУ) [Электронный ресурс]. — Краснодар: КубГАУ, 2015. — № 107. С. 63–76.
  5.    Белоглазова Т. М., Левушкина С. В. Системы менеджмента качества: понятие, необходимость внедрения и проблемы / Т. М. Белоглазова, С. В. Левушкина //Состояние и перспективы развития аграрного сектора экономики: региональный аспект: сб. статей 72-й научно-практической конференции. –Ставропольский государственный аграрный университет, 2008. С. 190–193.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle