Библиографическое описание:

Строчилина В. С. Технология управления по результатам в системе HR-менеджмента организации [Текст] // Экономика, управление, финансы: материалы IV междунар. науч. конф. (г. Пермь, апрель 2015 г.). — Пермь: Зебра, 2015. — С. 146-149.

В статье рассматривается проблема адаптации технологии «Управления по результатам» к российским условиям. Подробно анализируются составляющие элементы системы управления эффективностью. Автор подчеркивает широкое признание и развитие технологии в различных сферах бизнеса, ее успешное использование и внедрение в новых организационных структурах. В результате использования системы KPIорганизациям удается достичь наибольшего эффекта от всех бизнес-процессов, в том числе и в сфере управление персоналом.

Ключевые слова: управление по результатам, эффективность, дорожная карта, KPI, материальное вознаграждение.

 

Технология «Управления по результатам» — Management by objective (МВО) — была предложена известным специалистом по управленческому консультированию, профессором менеджмента Школы бизнеса при Нью-Йоркском университете Питером Фердинандом Друкером в 50-е годы ХХ века [1]. Данная система была призвана решить проблемы, связанные с рыночной динамичностью, а также повысить реагирование на рыночные изменения в послевоенное время, посредством определения конкретных целей (задач), стоящих перед организацией, путей их достижения и результатов. МВО, как «управление по результатам», подразумевает под собой управление движением (организации, департамента или отдельного работника организации) бизнес-процессов, которые на определенном этапе развития компании имеют для нее приоритет.

Управление по результатам — это процесс получения конкретных, продуманных, планируемых в соответствии с объективными возможностями результатов управленческой деятельности, включающий 3 этапа: определение (планирование) предстоящих результатов; организация ситуационного управления (повседневная практическая управленческая деятельность по достижению результатов); оценка результатов (мониторинг, анализ и итоговое заключение в отношении полученных результатов). Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности организации, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента в организации, поддержания качества на всех уровнях организации.

Принципиальные положения данной концепции определяют человеческий фактор, как ключевой инструмент механизма управления результативностью в организации. Во-первых, результативное управление всегда начинается с поиска и отбора действительно важных целей. Из всего многообразия возможных целей в качестве приоритетных выбираются те, которые могут привести к наиболее весомым результатам, а последние ликвидируют наиболее узкие места. Таким образом «слабые места» организации, области, которые нуждаются в повышении конкурентоспособности, транслируются через систему показателей, которые по принципу декомпозиции спускаются до исполнителей.

Во-вторых, результативное управление вовсе не предполагает, чтобы этим занимались только самые компетентные и успешные руководители. Управление, опирающееся на коллективную отдачу, предполагает высокую сплоченность участников, синергетический эффект от совокупного профессионализма и ответственность. Высокая организация, в том числе и такой работы, ведет к общему успеху.

В-третьих, результативное управление реализуется в двух форматах:

а) под жестким (тотальным) контролем, когда контролируется каждый шаг деятельности подконтрольного объекта, и все происходящее удерживается в приемлемом диапазоне задаваемых параметров;

б) в режиме предоставленной самостоятельности, когда приветствуется и поощряется развитие и применение творческих способностей, предоставляется свобода в действиях, принимает формальный характер регламентация, но повышается ответственность непосредственных исполнителей.

В-четвертых, результативное управление предполагает оказывать регулятивное влияние на поведение участников управленческого процесса. В зависимости от качества организации такого управления может развиваться благоприятное или негативное воздействие на сотрудников, в результате чего деятельность последних может активизироваться в нужном направлении или, напротив, замедляться.

Таким образом, человеческий фактор выступает главным инструментом в выстраивании результативного управления.

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по результатам, что позволяет достичь следующих результатов:

-          обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;

-          расчет и хранение данных по показателям эффективности (KPI), сбор статистических данных для анализа;

-          автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;

-          автоматический расчет премиальной (переменной) части оплаты труда;

-          разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;

-          быстрое внедрение системы управления по результатам.

Основные элементы системы управления по результатам KPI Госкорпорации и задачи, которые преследует данная технология, взаимосвязаны и взаимообусловлены, что отражено на рисунке 1.

Рис. 1. Задачи системы управления по результатам

 

Далее применение методики управления по результатам на основе ключевых показателей эффективности — KPI — предусматривает установление определенного показателя и разрабатывается дорожная карта показателя. Дорожная карта обеспечивает управление и улучшение каждого процесса по применению цикла Деминга, или PDCA (Plan-Do-Check-Act, т. е. «Планируй-Делай-Проверяй-Корректируй/Действуй»).

Рассмотрим дорожную карту на примере установки показателя LTIFR (показатель частоты производственного травматизма) на 2014 год в таблице 1. Проводится анализ фактического выполнения данного показателя в трех или четырех базовый период и на основе полученных данных разрабатываются ориентиры на среднесрочную перспективу, как правило, 4–5 лет. Далее разрабатывается непосредственно карта KPI.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам организации. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, с другой стороны, показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Таблица 1

Дорожная карта по достижению целевых значений

КПЭ:

 

 

LTIFR (коэффициент частоты травм с временной потерей трудоспособности — относительно среднестатистического трёхгодового периода)

Единица изменения:

 

 

число

Ответственный:

 

 

(Ф. И. О. ответственного за заполнение дорожной карты)

Должность:

 

 

(наименование должности ответственного за заполнение дорожной карты)

Факт

План

Обоснование целевого значения

2010

2011

2012

2013

2014 нижний уровень

2014 целевое значение

2014 верхний уровень

2015

2016

2017

2018

Не устанав­ливался

0,75 расчетный

1,86 в виде КПЭ не приме-нялся

0,39

0,55

 

Улучшение на 10 % от базового периода (0,93)

 

Улучшение на 10 % от базового периода

Улучшение на 5 % от базового периода

Улучшение на 5 % от базового периода

Улучшение на 5 % от базового периода

Улучшение целевого значения, направлено на достижение устойчивого результата с поэтапным приближением к среднему уровню LTIFR достигнутому по отрасли.

 

План работы сотрудника на месяц (квартал, год) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции [2]. Помимо формулировки самого показателя разрабатываются целевые ориентиры или уровни выполнения KPI, в зависимости от которых варьируется размер вознаграждения по результатам эффективности работы. Устанавливается вес каждого показателя, что обозначает приоритетность выполнения задачи. Также определяется тип KPI, который подразумевает методику расчета показателя. При подведении итогов выполнения задач (KPI) рассчитывается вознаграждение работника за отчетный период.

Следствием внедрения в организации технологии управления по результатам могут стать следующие эффекты:

-          установление прозрачных и конкретных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения;

-          распределение ответственности между работниками по достижению целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность;

-          увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «руководитель-исполнитель»;

-          вырастает исполнительская дисциплина и оперативность доведения целей и задач до исполнителей;

-          увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач;

-          создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования;

-          создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций;

-          повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

В заключение можно сделать вывод, что личный вклад человека имеет одну из самых важных ролей в успешной деятельности организации. Эффективность управления по результатам как системы будет незначительной, если руководители не будут совершенствовать себя в рамках, очерченных для них ориентаций. Развитие при управлении по результатам означает воспитание напористых, профессионально подготовленных руководителей.

Необходимо отметить, что данная технология актуальна для инновационного развития экономики и внедряется в различных бизнес — структурах. Например, в ЗАО «РУСБУРМАШ» (геологоразведочная компания), ОАО «ППГХО» (крупнейшее уранодобывающее предприятие России), ОАО «УРАЛСИБ» (банковский сектор) и Органы государственной власти и местного самоуправления.

 

Литература:

 

1.                  Drucker, Peter F., «The Practice of Management», 1954.ISBN 0–06–011095–3. Русскоязычное издание: Практика менеджмента.— М.: «Вильямс», 2007.— С. 400.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle