Библиографическое описание:

Симонов К. В. Стратегическое управление выставочной организацией: планирование, анализ, целеполагание, контроллинг [Текст] // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы III междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, декабрь 2014 г.). — СПб.: Заневская площадь, 2014. — С. 212-216.

Рассмотрены вопросы стратегическое управления выставочной организацией. Показана суть стратегического менеджмента применительно к выставочному предпринимательству. Освещается содержание стратегического анализа и стратегического планирования в выставочном деле. Описана специфика выработки видения перспективы экспобизнеса. Определены особенности целеполагания и формулировки миссии. Изложена процедура выбора стратегии вставочной организации. Раскрыт смысл, функции и задачи контроллинга, а также этапы его постановки в выставочной организации.

Ключевые слова: выставочная организация; экспобизнес; выставочное предпринимательство; выставочное дело; выставка; выставочные услуги

 

Выставочная организация — это юридическое лицо, в уставе которого в качестве основного вида деятельности указано предпринимательство в сфере выставочных услуг в связи с проведением торгово-промышленных выставок [1, пп.2.6.1, 2.12.4, 2.1.1]. Данную область предпринимательской активности называют выставочным делом и экспобизнесом [2, с.36].

1.      Стратегический менеджмент в системе управления выставочным бизнесом

Содержание стратегического менеджмента применительно к выставочному делу. Стратегия выставочной организации — это генеральная линия управления её деятельностью. Создание стратегии предполагает разработку, сообразуясь с условиями рынка, комплекса обоснованных мер и планов, который учитывает экономический и интеллектуальный потенциал выставочной организации. Выработка и реализация стратегий является прерогативой стратегического менеджмента [3, с.241].

Применительно к выставочному делу представляется исчерпывающим следующее расширенное толкование данного понятия: стратегический менеджмент — это стиль управления выставочной организацией, который ориентирует деятельность по оказанию выставочных услуг на удовлетворение спроса и запросов потребителей, осуществляет гибкое регулирование, отвечающее требованиям внешней рыночной среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, которые дают возможность выставочной организации достигать поставленных целей.

Одной из важнейших задач стратегического менеджмента выставочной организации является разработка конкурентной политики, процесс формирования которой начинается с постановки стратегических целей и состоит из следующих этапов:

-                   анализ сильных и слабых сторон выставочной организации;

-                   оценка перспективных направлений деятельности;

-                   исследование влияния окружения на работу выставочной организации;

-                   прогнозирование трендов рынка выставочных услуг в увязке с макроэкономическим прогнозом.

Работы по претворению конкурентной политики в жизнь стратегический менеджмент проводит, используя стратегическое планирование [4, с.39].

Стратегическое планирование в выставочном деле строится на основе результатов исследований, включающих стратегический анализ работы выставочной организации, который предполагает выявление тенденций и ситуаций, способных оказать воздействие на результаты её текущей и прогнозируемой деятельности.

Управление выставочной организацией на основе стратегического планирования отличается от менеджмента на базе долгосрочных планов. При долгосрочном планировании отправным пунктом является прогнозирование будущего путём экстраполяции сложившихся тенденций рынка выставочных услуг. В отличие от этого стратегическое планирование работы выставочной организации основывается на анализе сил и тенденций во внешней и внутренней среде, выявлении факторов, которые могут изменить сложившиеся на рынке выставочных услуг тренды, прогнозе изменения конкурентного окружения, оценке собственных конкурентных позиций, определении функционального потенциала и учёте возможностей стратегического развития.

В случае успешной деятельности стратегическое планирование приводит выставочную организацию к достижению поставленных целей. Если обстоятельства этому препятствуют, появляется необходимость в смене принятой ранее стратегии на новую и закреплении её в стратегическом плане [5, с.156–158].

Стратегическое планирование дополняется стратегическим анализом, способным диагностировать необходимость корректировки самих целей выставочной организации.

Стратегический анализ позиций выставочной организации подразумевает предсказание и оценку результатов, которых она сможет добиться, следуя тем или иным конкурентным стратегиям.

Исследование конкурентной среды формирует базу для уточнения целей выставочной организации и коррекции конкурентной стратегии. Анализ среды предполагает рассмотрение макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды выставочной организации.

Анализ макроокружения состоит в изучении влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, аспекты правового регулирования, характер политических процессов (включая их социальную составляющую), уровень и темпы технологического развития и т. п. Ближайшее окружение анализируется на основе информации о клиентах, поставщиках и конкурентах [6, с.97–101].

Анализ внутренней среды выставочной организации необходим, чтобы оценить её ресурсы, потенциал и средства. В ходе этого анализа акцент делается на состоянии финансов и материальных активов, эффективности управления, организации маркетинга, квалификации кадров, инновационно-технологической вооружённости и корпоративной культуре [7, с.315].

Стратегический анализ предшествует принятию решения о выборе стратегии выставочной организации.

2.      О разработке стратегии выставочного предпринимательства

Разработка стратегии заключается в постановке стратегических целей и приоритетов, выработке стратегического видения в отношении каким должен быть бизнес, определении содержания миссии, и выборе стратегии выставочной организации.

Стратегические цели выставочного бизнеса формируются под влиянием разнообразных факторов и обстоятельств: финансовых возможностей и размеров выставочной организации, её предыстории и традиций, квалификации персонала и менеджмента. Целей может быть несколько.

1.      Краткосрочная максимизация прибыли. При преследовании этой цели делается упор на краткосрочные прибыли, а долгосрочные перспективы развития выставочного бизнеса уходят на второй план.

2.      Максимально возможное увеличение масштабов экспобизнеса. Для достижения этой цели устанавливают предельно низкую цену на выставочные услуги.

3.      Лидерство в престижности экспомероприятий и уровне выставочных услуг. Выставочная организация, которой удаётся закрепить за своими экспомероприятиями репутацию лидеров, устанавливает высокую цену участия с целью покрыть высокие издержки, связанные с обеспечением повышенного качества.

На практике ни одна из вышеуказанных идеализированных целей в чистом виде не может быть достигнута [8, с.434]. Экспобизнес стремится к их разумному сочетанию, подбирая оптимальные комбинации.

Стратегическое видение перспективы выставочной организации — это картина того её состояния, которое может быть достигнуто в отдалённом будущем при самых благоприятных обстоятельствах и к которому устремлены чаяния её владельцев и менеджмента. Видение перспективы представляет собой результат мысленного движения от известного к неизвестному, создание будущего путём монтажа известных фактов, надежд, мечтаний с учётом возможностей и угроз [9, с.278]. Видение перспективы — это определённость в отношении того, каким должен быть экспобизнес, т. е. представление о том, какой выставочная организация должна стать и чего намерена достичь в будущем. Описание стратегического видения связано с миссией организации.

Миссия выставочной организации. Во главе системы целей выставочной организации лежит Генеральная цель (миссия). Миссия — это фундаментальная, уникальная цель, которая отличает данную организацию от всех прочих и определяет рыночный сегмент её деятельности. Формулируя и публикуя миссию, выставочная организация заявляет о своей профессиональной уникальности и подчеркивает свою полезность для целевых клиентов, национальной экономики и общества в целом [10, с.19].

Миссия — это краткая формулировка того, как выставочная организация хочет выглядеть в глазах своих клиентов и позиционироваться среди партнёров и конкурентов. Она служит инструментом паблисити и пиара, средством убеждения заинтересованной публики в неизменной заботе об интересах клиентов, в высоком качестве оказываемых выставочных услуг, в экономической и общественной значимости деятельности выставочной организации. Миссия провозглашает, что важнейшими для выставочной организации являются запросы, ожидания и ценности потребителей выставочных услуг, а также интересы партнёров, национальной экономики и общества. Удачно сформулированная миссия способствует формированию устойчивой положительной реакции на каждое напоминание о выставочной организации и её услугах.

Миссия должна выпукло и ярко обрисовывать желаемый имидж выставочной организации, чётко отражать основные направления её работы. Миссия формулируется в виде утверждения, раскрывающего смысл деятельности выставочной организации на рынке экспоуслуг и указывающего на выгодные отличия данной организации от конкурентов. Формат миссии на первый план выдвигает этические соображения деловой активности выставочной организации, а не содержание планов и сроки.

Теория и практика выставочного менеджмента пока не выработала единых универсальных требований к содержанию миссии, поэтому здесь большой простор для творчества. Допустимы самые разные подходы к выбору формулировки и содержательному насыщению миссии, которые во многом определяются конкурентной средой экспобизнеса. В любом случае формулировка миссии должна быть краткой. Работа над содержанием миссии является одним из важных этапов в ходе выбора стратегии экспобизнеса.

Виды стратегий выставочных организаций следующие.

1.          Виолентная (силовая) стратегия присуща крупным международным выставочным организациям, занимающимся «тиражированием» брендовых выставок. Такие организации вооружены рациональной технологией осуществления крупных выставочных проектов, располагают значительными финансовыми средствами, владеют сетью иностранных представительств, имеют возможность организовать эффективную рекламную кампанию по всему миру.

2.          Патиентная (нишевая) стратегия — это стратегия национальных выставочных организаций, вставших на путь узкой специализации и занимающих определённую тематическую нишу на выставочном рынке. Данная стратегия предусматривает оказание выставочных услуг узкому целевому сегменту потребителей, для которых эти услуги являются жизненно важными.

3.          Коммутантная (соединяющая) стратегия характерна для локального выставочного бизнеса, поскольку региональные устроители выставок обладают лучшей адаптацией к удовлетворению конкретных потребностей местных экспонентов.

4.          Эксплерентная (пионерная) стратегия связана с созданием новых или радикальным преобразованием существующих экспопроектов и выставочных услуг.

Конкурентные стратегии экспобизнеса. Конкурентная стратегии — это генеральная линия поведения выставочной организации, направленная на достижение поставленных целей в конкурентной борьбе. Можно выделить три таких стратегий [11, с.120].

Первая стратегия — это лидерство в минимизации издержек оказания выставочных услуг. Данная стратегия может быть реализована путём минимизации удельных расходов в результате расширения потребительского сегмента, а также благодаря хорошей организации управления всеми сторонами экспобизнеса, влияющей на себестоимость выставочных услуг. Следуя этой стратегии, выставочная организация может добиться завоевания существенной доли рынка экспоуслуг.

Вторая конкурентная стратегия основана на оказании выставочных услуг наивысшего качества, несмотря на их высокую стоимость востребованных достаточно большой группой экспонентов. Выставочные организации, реализующие этот тип стратегии, должны обладать необходимым потенциалом для производства экспоуслуг надлежащего уровня.

Ещё одна конкурентная стратегия состоит в фокусировании усилий выставочного бизнеса на удовлетворении потребности узких групп экспонентов в специфических выставочных услугах. Эта стратегия допускает некоторое совмещение с двумя описанными выше стратегическими подходами.

4.      Стратегический контроллинг выставочной организации

Функции и задачи контроллинга в выставочном деле. Стремление улучшить управление экспобизнесом объясняет тенденцию перерастания функции контроля во всеобъемлющую концепцию контроллинга.

Контроллинг — это система управления организацией, основанная на непрерывном анализе результатов и корректировке деятельности в соответствии со стратегическими целями. Контроллинг интегрирует и координирует работу сотрудников и подразделений, связывая их с потоками управленческой информации и принимаемыми системными решениями [12, с.62–65].

Контроллинг раздвигает рамки традиционного контроля работы выставочной организации. Он способствует правильному установлению и гибкой коррекции целей выставочной организации, а также принятию адекватных управленческих решений по производственно-экономическим вопросам. Контроллинг подразумевает ведение непрерывного анализа состояния дел выставочной организации с целью своевременного выявления отклонений от намеченного плана. Контроллинг содействует принятию более обоснованных стратегических решений, а также оперативных управленческих решений, основанных на информации, поступающей в режиме реального времени.

Особенности метода контроллинга выставочной организации. Метод контроллинга отличается от традиционных форм управления. Он имеет целью совершенствование менеджмента в направлении повышения его системности и информативности [13, с.71]. Можно выделить несколько особенностей контроллинга как метода управления экспобизнесом.

1.                  Контроллинг способствует принятию управленческих решений в режиме реального времени. Он позволяет не только констатировать происходящее, но и помогает формировать направление и темп развития выставочной организации. Контроллинг занимается анализом причин отклонения выставочной организации от намеченных целей и выработкой рекомендаций для принятия решений по устранению этих причин.

2.                  Контроллинг направлен на создание условий для принятия системных управленческих решений, которые фокусируют усилия трудового коллектива на достижении стратегических целей.

3.                  Контроллинг базируется не только на бухгалтерской отчётности, но и на статистической информации.

4.                  Контроллинг определяет перечень показателей, необходимых и достаточных для принятия управленческих решений.

Внедрение контроллинга в деятельность выставочной организации. Контроллинг не является принципиально новым методом управления. Это лишь более современный ставший доступным благодаря развитию информационных технологий улучшенный метод контроля. Поэтому специальная служба контроллинга как самостоятельное подразделение нужна далеко не каждой выставочной организации. В сравнительно небольших организациях функции контроллеров могут и должны выполнять сами руководители. При этом следует иметь в виду, что реализация концепции контроллинга требует перестройки системы бухгалтерского учёта и большой аналитической работы, а это в свою очередь требует дополнительных ресурсов.

Что касается крупных выставочных организаций типа холдинга, то в них может оказаться целесообразной специальная служба контроллинга, в функции которой, помимо оперативного учёта, аналитической работы и подготовки отчётности, будет входить консультирование руководства, прогнозирование и подготовка решений.

 

Литература:

 

1.      Деятельность выставочно-ярмарочная. Термины и определения. ГОСТ Р 32608–2014. — М.: Стандартинформ, 2014. — 34 с.

2.      Симонов К. В. Современный экспобизнес: условия предпринимательства и управленческие технологии. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 656 с.

3.      Бурменко Т. Д. Сфера услуг: менеджмент. — М.: КНОРУС, 2007. — 328 с.

4.      Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.

5.      Комаров Е. И. Стратегический менеджмент. — М: Инфра-М, 2010. — 232 с.

6.      Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н. В. Стратегический менеджмент. — М: Центрполиграф, 2010. — 288 с.

7.      Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. — М: Эксмо, 2010. — 432 с.

8.      Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. — Нижний Новгород: — НИМБ, 2013. — 592 с.

9.      Попов С. А. Актуальный стратегический менеджмент. — М: Юрайт, 2010. — 448 с.

10.  Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент. — М: ИТК Дашков и К, 2010. -468 с.

11.  Каммингс С. Реконструкция стратегии. — Харьков: ХГУ, 2010. — 560 с.

12.  Купцов М. М. Стратегический менеджмент. — М: Инфра-М, 2011. — 184 с.

13.  Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент. — М: Проспект, 2011. — 224 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle