Библиографическое описание:

Хлебенских Л. В., Овчарова Н. В. Использование новой концепции менеджмента для управления инновационным развитием предприятия [Текст] // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). — Казань: Бук, 2014. — С. 131-133.

В современных рыночных условиях хозяйствования процесс управления экономическими системами диктует необходимость поиска комплексного решения многочисленных проблем посредствам использования новых концепций в управлении.

Различают внешние и внутренние факторы, способствующие появлению такого рода проблем. К внешним факторам относят:

-           быстро изменяющуюся экономическую ситуацию;

-           рыночные критерии эффективности;

-           неопределенность правовой стороны деятельности;

-           конкуренцию.

К внутренним факторам в свою очередь относят среду, в которой принимаются решения и которая в настоящее время чаще всего является неопределенной. Такая неопределенность связана с отсутствием достаточной и полной информации для оперативного управления экономической системой.

Анализ возможностей управления развитием инновационных экономических систем послужил основанием к формированию современной и актуальной системы контроллинга, представляющей собой механизм информационного и аналитического обеспечения необходимыми и достаточными системными сведениями.

Инновационные изменения, происходящие в экономических системах, есть не что иное как сложная система взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей управления в приоритетных направлениях развития. Разработанный план исследований предприятия, направленный на решение актуальных теоретических и практических задач — одна из ключевых форм инновационных изменений экономических систем.

В исследовательских проектах обосновываются технические и экономические решения. Важной задачей является определение основных параметров инновационных изменений, определение их масштаба и сроков. Различают три основных подхода к управлению инновационным развитием экономической системы:

-           системный подход. Данный подход воздействует на составляющие системы с целью изменения инновационной структуры для обеспечения оптимальных результатов функционирования;

-           процессный подход, здесь рассматриваются функции управления инновационной деятельностью (учет, контроль, анализ, регулирование, планирование);

-           ситуационный подход. Он основан на использовании различных методов воздействия на значения экономических показателей инновационной деятельности в зависимости от конкретных ситуаций.

Под контроллингом понимается упреждающий контроль на основе наблюдения за изменениями объекта. Он заключается в предоставлении обратной связи управления за счет выбора организационного, математического и информационного обеспечения.

Цель контроллинга заключается в информационной поддержке управленческих решений для повышения их качества. В свою очередь, качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его осуществления.

В зависимости от целей менеджмента, изменяются инструменты контроллинга: организационные модели, а также математические и информационные модели, комплект которых для каждой конкретной экономической системы будет различаться. Функциональная область экономической системы накладывает ограничения на систему менеджмента и ограничивает выбор инструментов и принципов контроллинга.

Для реализации своих целей контроллинг инновационных изменений использует такие инструменты, как [1, с. 173]:

-           интенсивность нововведений;

-           доля инноваций;

-           время, в течение которого возникает продукт;

-           время безубыточности;

-           возврат вложения;

-           возрастная структура инновационных проектов;

-           начатые, продолженные и законченные инновационные проекты за год;

-           затраты на новации на каждого занятого в данной сфере;

-           создание стоимости на каждого занятого в сфере новаций;

-           доля расходов на инновации в общих расходах.

Информацию о тенденции развития контроллер получает путем сравнения этих показателей внутри организации на протяжении времени или сравнением с соответствующими показателями других организаций в данной области.

Эффективность системы контроллинга определяется эффективностью менеджмента. Таким образом, контроллинг является обратной связью по управлению.

Управление работами по созданию новых продуктов и технологий сопряжено со значительными рисками и неопределенностью. Чем крупнее и дороже инновационный проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами.

Недостаточность разработки системы управления инновационными процессами является одной из ключевых причин коммерческой неудачи инноваций. В таких условиях особый смысл приобретает процесс управления новациями в условиях возрастающей динамичности рынков. Помимо этого, нововведения, в частности технологические и продуктовые, в большей степени, нежели остальные виды деятельности организации, сопряжены с рисками и значительными объемами инвестиций. Прежде всего, речь идет о следующих видах рисков:

-           технические, которые показывают вероятность того, что в процессе осуществления инновационного проекта не будут достигнуты заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия;

-           временные, обусловленные несвоевременным осуществлением инновационного проекта: «поздний» выход на рынок может означать потерю конкурентоспособности продукта или его ненужность для современных условий и требований;

-           экономические (или финансовые), которые возникают в результате превышения фактических затрат ресурсов над запланированными затратами; продукция может оказаться очень дорогой и непродаваемой, что, в свою очередь, может привести к потере ликвидности предприятия.

Инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как им присущи все признаки проекта:

-           новации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а потом и с неопределенностью;

-           нововведения характеризуются комплексностью и слабой структурированностью;

-           инновациям присущи различные риски;

-           инновации имеют четкую цель, определены по содержанию, ограничены по времени осуществления и нацелены на изменения;

-           бюджет новаций, как и любого проекта, ограничен;

-           инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.

Отсюда следует, что если новации рассматриваются как отдельные проекты, то для их управления можно применить методологию «управление проектами» (pгоjесt management).

По мере внедрения контроллинга в практику управления предприятиями, для различных сфер деятельности предприятий стали оформляться и развиваться специальные виды контроллинга, такие как: контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг инвестиций, контроллинг инноваций, а также контроллинг проектов (или проект-контроллинг). В последнем случае говорят о «контроллинге сопровождения или реализации проектов».

Осуществление проект-контроллинга нередко начинается одновременно с процессом планирования бюджета и калькуляции проекта, а во многих случаях еще раньше, т. е. во время предстартовой работы, когда о проекте в целом еще нет и речи. С точки зрения практики это означает, что все затраты и результаты, возникающие до начала осуществления проекта, должны найти свое место в общей финансовой схеме. На этом этапе возникает закономерный вопрос о том, стоит ли затраты, возникшие до старта, включать в калькуляцию работ по самому проекту. И тут все сводится к тому, каковы особенности соответствующей отрасли, вида и назначения полученного результата, а также от времени и величины произведенных затрат. Также стоит обратить внимание на возможность однозначного отнесения затрат к тому или иному виду без соответствующих дополнительных расчетов и распределений.

Основными целями проект-контроллинга являются не столько контроллинг расходования финансовых средств или времени, сколько достижение запланированных в ходе реализации проекта финансовых показателей, путем подчинения подзадач главной.

Данное утверждение можно уточнить, подразделив процесс сопровождения проекта на три ключевых аспекта [2, с.34]:

-     планирование всех предварительных показателей, бюджетирование, составление калькуляции;

-     обеспечение контроля за длительностью проекта;

-     завершение проекта, которое включает последующее калькулирование на основании сравнения фактических значений показателей с плановыми составляющими, составление заключительного отчета об осуществлении проекта, ценообразование, а также выводы и рекомендации для последующих проектов.

Для успешного осуществления проекта необходимо тщательно собирать и анализировать информацию о факторах, которые оказывают влияние на развитие организации в целом. Это проявляется в необходимости ранней оценки и использования в анализе данных, определяющих принятие хозяйственных решений.

Реализуемые предприятием задачи следует подразделять по отдельным заказам или договорам, значение которых может различаться в зависимости от их внутреннего содержания или соответствующих целевых установок при их заключении.

Среди возможных проектов можно выделить [2, с.35]:

-     крупный заказ клиента;

-     проект развития нового товара или рекламная компания по продвижению товара на новый рынок;

-     проект изменения внутренней организации предприятия;

-     капитальное строительство и т. д.

Число новых проектов, принимаемых к реализации, постоянно и значительно возрастает. Тем самым решение проблемы раннего экономического сопровождения проектов приобретает особую значимость.

Литература:

1.         Башева А. В. Контроллинг как инструмент анализа влияния новых технологий на развитие экономики предприятия / А. В. Башева // Проблемы современной экономики, 2010. — № 2. — С. 172–177.

2.         Бугаенко Л. В. Контроллинг реализации проектов / Л. В. Бугаенко // Актуальные вопросы в научной работе и образовательной деятельности: сборник трудов Международной заочной научно-практической конференции, Тамбов, 30 апреля 2014 г. — Тамбов, 2014.

3.         Григорьева Т. И. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Т. И. Григорьева, А. А. Аверьянов. — М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 1998. — 243 с.

4.         Павлова А. М. Контроллинг — лучший друг руководителя [Электронный ресурс] // Управление производством. URL: http:// http://www.up-pro.ru/library/management_accounting/controlling/man_best_friend.html. (Дата обращения: 12.02.2014).

5.         Теплякова Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие / Т. Ю. Теплякова. — Ульяновск: УлГТУ, 2010. — 143 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle