Автор: Пухова Любовь Алексеевна

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Опубликовано в

международная научная конференция «Инновационная экономика» (Казань, октябрь 2014)

Библиографическое описание:

Пухова Л. А. Мотивация персонала как инструмент эффективного управления интеллектуальным капиталом в постэкономическом обществе [Текст] // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). — Казань: Бук, 2014. — С. 172-174.

На современном этапе ход экономических процессов претерпевают значительные изменения. Глобализация и высокий уровень конкуренции диктуют предприятиям жесткие условия не только для ведения эффективной деятельности, но и для выживания. Современный мир основан на инновациях и на механизмах быстрого их ввода на рынок. Для инновационных предприятий не производственные ресурсы и земля являются основными активами, а интеллектуальный капитал и, соответственно, кадры. Эффективное управление человеческими ресурсами является на этапе постэкономической трансформации одним из ключевых способов получения конкурентного преимущества.

В английском языке существует термин «Knowledge management», что в переводе означает «управление знаниями». Этими знаниями обладает вся организация и каждый её работник в отдельности. Знания делятся на явные (explicit knowledge) и неявные (tacit knowledge). Явные знания — это факты, которые содержатся в различных заданиях, пособиях и т. д. Неявные знания — это те активы, которыми владеет человек, которые он знает исходя из специфики своей деятельности и опыта. Эти знания невозможно найти в книгах, они содержатся в самой работе. Задача управления интеллектуальным капиталом заключается в создании таких условий, при которых сотрудник будет готов делиться своим опытом с организацией. В итоге, должен быть создан неосязаемый актив, который будет недоступен для конкурентов и принесёт значительные преимущества для развития фирмы.

Эффективное управление интеллектуальным капиталом достаточно широкая тема. В рамках этой статьи мы предлагаем рассмотреть методы мотивации персонала, как одного из важных инструментов достижения высоких показателей эффективности деятельности предприятия.

Принято различать три уровня мотивации: первый, исходный уровень мотивации отражает базовая категория — «потребности»; второй уровень мотивации поведения человека связан с его интересами; третьим уровнем мотивации выступают ценности и ценностные ориентации. На современном этапе развития мы находимся на начальной стадии глобальной социальной трансформации. Материальное производство становится качественно новым и приобретает фактически безграничные возможности, что влечёт за собой улучшение жизненного уровня населения. Наличие всего необходимого для удовлетворения материальных потребностей создаёт предпосылки для возникновения новой системы мотивации. Для достойной жизни больше нет необходимости вести постоянный поиск средств, и человек получает возможность осваивать потребности более высокого порядка, простирающиеся далеко за пределы овладения вещными богатствами.

Человеческая активность сама по себе изменяется из-за перемен в побудительных мотивах. Становление творчества как наиболее распространенной формы производительной деятельности представляется основной нематериальной составляющей постэкономической трансформации. [4] Побудительный мотив творчества связан с внутренними потребностями личности, её стремлением к самореализации, развитию и приумножению своих навыков и знаний. Поэтому творчество является более совершенным видом деятельности в отличие от труда. Творчество, как хозяйственный феномен, не было присуще ни доэкономическому, ни экономическому обществу.

В постэкономическом обществе пересматриваются мотивы и стимулы деятельности, которая в свою очередь по своей форме может оставаться неизменной. Главной целью человека становится развитие личности, а деятельность, не мотивированная утилитарными потребностями, способна изменить социальную структуру в большей степени, чем десятилетия бурных, но поверхностных революционных потрясений. При совершении поступков необходимо ощущение «кто же, если не я». Если человек сознательно утверждает своим поступком некий ценностный смысл, такой поступок будет ответственным.

Согласно исследованиям, заинтересованность в работе влечёт благоприятные установки по отношению ко всей совокупности общественных ценностей, а отсутствие заинтересованности и удовлетворенности работой, напротив, становится социально-психологической основой различных форм негативного поведения.

В зависимости от общественных условий жизни мотивы трудовой деятельности человека также находят своё специфическое выражение. У человека есть стремления осознать зависимость между побуждением и результатам действия и по возможности влиять на него. Индивид должен быть в широком смысле необходимым компонентом системы общественного производства, что определит его смысл и целесообразность существования.

Сейчас имеет место кризис трудовой мотивации, который можно воспринимать трояко: а) как свидетельство низкого уровня заинтересованности непосредственного субъекта труда в возможно более эффективной трудовой отдаче (проще говоря — нежелание работать); б) как проявление низкой эффективности практики внутриорганизационного управленческого воздействия на фактическое трудовое поведение персонала (неумение руководства по-настоящему заинтересовать персонал; в) как доказательство неверных подходов теоретиков при раскрытии сути закономерностей трудовой мотивации личности и формулировании инструментально пригодных рекомендаций (неадекватное теоретическое отражение реальности). О слабой (или ослабевшей) мотивации к продуктивной работе среди всех социальных слоев современного общества свидетельствует множество исследований. Некоторые теоретики даже констатируют, что количество демотивированных людей значительно больше, чем мотивированных. Общее недовольство как концептуальным, так и прикладным уровнем современных теорий мотивации выражается в весьма недвусмысленных, порой и агрессивных оценках. Действительно, рынок наводнен множеством гуру и их сверхпривлекательными книгами, обещающими легким путем достичь немедленных и поразительных результатов. Да и самим аналитикам приходится констатировать недостаточную мотивацию, масштабный кризис мотивации, глубокий мотивационный разрыв между теорией и практикой управления труда, что заставляет организации тратить огромные средства на специальные курсы для высшего и среднего менеджмента, мотивационные тренинги, аналитическую работу и т. п.

Понимание мотивации к труду начинается именно с осознания личностного смысла труда, несводимого к стимулирующей роли зарплаты и всех других внешних факторов. Без личностной вовлеченности, без внутренне диктуемого соучастия работающего самые заманчивые гуманизационные идеи и программы не сделают труд более обогащенным и осмысленным. «Гуманизация труда» — задача превращения труда в арену человеческого развития.

Из гуманизационных концепций известна «тройственная переоценка труда» Ж. Фридмана: обоснование социальной необходимости «интеллектуальной переоценки труда» (чтобы работник видел смысл в самом содержании того, что он делает), «моральной переоценки труда» (чтобы он гордился собственным трудом) и «социальной переоценки труда» (чтобы каждый работающий понимал социальную значимость своего труда).

Для преодоления кризиса мотивации необходим концептуальный союз двух подходов: «труд сам по себе» и «человек сам по себе». Две сферы социального бытия людей — трудовая и внетрудовая жизнь — не разграничены «китайской стеной». Если менеджмент стремится к управлению трудовым поведением подчиненных через сам труд — обогащенный, гибкий, осмысленный, развивающий работающего — то он должен быть поддержан всеми социальными институтами, т. е. общество в целом также должно соответствовать этой цели, должно создавать адекватные социально-экономические и морально-психологические условия.

Высокоэффективными называют организации, которые улучшают результаты своей деятельности за счёт использования внутренних ресурсов через различные стратегии повышения мотивации работников, их вовлечения в процессы управления и принятия управленческих решений и их ориентации на улучшение работы предприятия. Из приведенного определения следует, что для всех без исключения «отличных» (совершенных, передовых) компаний за рубежом характерна современная философия так называемого партисипативного управления (от англ. participation — участие), т. е. основанного на участии работников в собственности через наделение акциями и привлечении к управлению.

Партисипативные системы управления, как показывает зарубежный опыт, обеспечивают максимально эффективное использование человеческих ресурсов. В основе лежит предпосылка, что усовершенствования в процессе любой деятельности возможно реализовать лишь воздействуя на человека, повышая его ответственность за порученное дело, меняя его отношение к труду, систему взаимоотношений в коллективе, а также между руководством и членами трудового коллектива, создавая таким образом атмосферу, благоприятную для развития творческой инициативы каждого.

Главный смысл управления состоит в принятии решений, поэтому партисипативными называются системы, основанные на совместном участии руководства организации и рядовых работников в процессах выработки и принятия решений.

Формы вовлечения работников в принятие решений оперативного характера, в решение производственных проблем и в совершенствование процессов разные, но их можно разделить на две категории:

-       вовлечение индивидуальных работников;

-       коллективные методы решения проблем.

Особое распространение получили коллективные методы решения проблем путем создания различных групп или команд, таких как, например, кружки качества.

Кружок качества — небольшая группа (от 3 до 12 человек) рабочих или служащих одного производственного участка или отдела, которые на регулярной основе — как правило, один раз в неделю — собираются и в течение часа, в рабочее или в нерабочее время, обсуждают проблемы, возникшие в их работе, коллективными силами намечают пути их решения и впоследствии сами с помощью инженерно-технического персонала претворяют их в жизнь.

Таким образом, политика гуманизации труда, и как её инструмент — партисипативное управление, могут дать ожидаемые результаты в повышении эффективности работы предприятия. Рациональное управление интеллектуальным капиталом складывается, в том числе и из создания стратегии мотивации сотрудников. Данная стратегия должна позволять им творчески развиваться и направлять свои интеллектуальные ресурсы на достижение целей, преследуемых руководством.

Литература:

1.      Управление как предмет философского анализа//В. А. МИРЗОЯН/Вопросы философии, № 4, Апрель 2010, C. 35–47

2.      Интернет-журнал «Энциклопедия менеджмента» http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/filosofskij-aspekt-motivacii-truda.html

3.      Каган М. С. Человеческая деятельность (опыт системного анализа). М.: Политиздат, 1974. 328 с.

4.      Иноземцев Владислав Леонидович Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы: учеб.пособие для студентов вузов. — М.: Логос, 2000. 304 с.

5.      Кризис трудовой мотивации: опыт философского анализа// В. А. Мирзоян / Вопросы философии, № 11, Ноябрь 2011, Москва.

6.      Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы: учеб.пособие / Е. П. Ильин. — СПб.: Питер, 2004. -509 с.

7.      Философский аспект мотивации личности//А. А. Порватов/Философия образования, № 2, 2007, Новосибирск.

8.      Эггертсон Т. Экономическое поведение и институты. М.: Дело, 2001.

9.      Партисипативное управление и мотивация персонала//Л. А.Конарева/ США — Канада. Экономика, политика, культура, № 9, Сентябрь 2008, C. 95–106

10.  Золотухина-Оболина Е. В. Современная этика. М. РнД: Март, 2003. -416 с.

11.  Аргайл М. Психология счастья. СПб: Издательство «Питер», 2003. -272 с.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle