Автор: Владыкин Анатолий Анатольевич

Рубрика: 14. Экономика и организация предприятия, управление предприятием

Опубликовано в

международная научная конференция «Инновационная экономика» (Казань, октябрь 2014)

Библиографическое описание:

Владыкин А. А. Стратегическое планирование как основной элемент инновационного механизма управления изменениями на предприятии в ходе реализации проекта при выборе управленческих решений [Текст] // Инновационная экономика: материалы междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). — Казань: Бук, 2014. — С. 133-147.

Одной из главных целей для большинства предприятий, осуществляющих коммерческую деятельность в условиях рыночной экономики, является создание условий для долговременного сбыта продукции и получение максимума прибыли в течение длительного периода устойчивой работы. Достижение запланированной цели для предприятия обеспечивается методами эффективного управления на основе стратегического планирования. Задача руководства при этом заключается в умелом использовании механизма адаптации, самоорганизации и устойчивого развития, включающего в себя обоснование и выбор перспективной стратегии, а затем постепенную реализацию и корректировку выбранной стратегии посредством стратегического планирования, выработки и реализации рациональных управленческих решений.

Ключевые слова: стратегическое планирование, механизм управления, управленческие решения, поэтапный алгоритм планирования и внедрения, интегрированные инновационные методологии.

Как сказал в свое время о необходимости непрерывного совершенствования и развития Э. Деминг: «Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное» [5]. Это высказывание в современных условиях хозяйствования приобретает для предприятий совершенно особый смысл и содержание.

Действительно, сегодня, чтобы удержаться на завоеванных в конкурентной борьбе позициях, требуется активно двигаться вперед, не забывая при этом о сохранении целостности организации и, в большей степени, опираясь на прогрессивные технологии и высокий уровень профессиональных управленческих знаний. Совершенно очевидно, что новые условия хозяйствования требуют от менеджеров совершенствования механизмов управления базирующихся на совершенствовании умений, навыков и подходов к организации управления предприятием. По оценкам специалистов, 80–90 % предприятий могли бы повысить эффективность работы, как минимум, на 20–30 %, т. е. имеют достаточный внутренний потенциал для изменения негативных тенденций и дальнейшего совершенствования [15]. Как показывает практика, лучших результатов достигают организации, где используется системный подход, просчитываются и планируются последствия изменений одних частей или функций организации для других. Такой подход особенно перспективен, когда организации рассматриваются как сложные открытые социотехнические системы. Тогда становится понятным, каким образом элементы, из которых эти системы состоят, находятся в тесной взаимосвязи и подвержены влиянию друг на друга.

Не секрет, что одной из главных целей для большинства предприятий, осуществляющих коммерческую деятельность в условиях рыночной экономики, является создание условий для долговременного сбыта продукции и получение максимума прибыли в течение длительного периода устойчивой работы. Достижение запланированной цели для предприятия обеспечивается методами эффективного управления на основе стратегического планирования. Задача руководства при этом заключается в умелом использовании механизма адаптации, самоорганизации и устойчивого развития, включающего в себя обоснование и выбор перспективной стратегии, а затем постепенную реализацию и корректировку выбранной стратегии посредством стратегического планирования, выработки и реализации рациональных управленческих решений [3].

Стратегия развития предприятия — понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик, вполне отвечающих сущности понятия, можно привести следующие определения:

-          результат анализа сильных и слабых сторон предприятия и определение препятствий и возможностей для его развития;

-          перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;

-          средство достижения конечного результата;

-          объединение всех частей предприятия в единое целое;

-          план действий, охватывающий все основные аспекты деятельности предприятия;

-          реализуемый и совместимый порядок выполнения действий, нацеленных на победу предприятия в конкурентной борьбе;

-          позиция предприятия в окружающей среде, обеспечивающая взаимосвязь внутреннего и внешнего окружения;

-          заранее подготовленная реакция предприятия на изменения внешней среды.

В современном понимании стратегия развития — это обобщающая модель длительных действий, необходимых предприятию для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях.

Однако стратегия не может быть только простым определением желаемых целей руководителя и удобных способов их претворения. Стратегия- это, прежде всего реакция предприятия на объективные внешние и внутренние обстоятельства, способствующие или препятствующие его деятельности.

Поскольку коммерческая деятельность предприятия на рынке постоянно сопряжена с непредсказуемым характером конкуренции, взлетом и падением цен, с появлением новых подходов в государственном регулировании хозяйственных отношений и другими событиями, задача совершенствования стратегии бесконечна.

Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование — документальное подтверждение выбранной стратегии для предприятия. Только после принятия стратегии и ее документального подтверждения в виде стратегического плана менеджмент предприятия сможет перейти к обоснованию планов в области маркетинга и производства, выстроить организационную структуру управления, определить размер необходимых инвестиций, определится с мотивацией, установить критерии оценки производительности труда персонала, заняться детализацией процессов.

По мнению Л. П. Владимировой, разработка стратегического плана определяется следующим набором правил, упорядочивающих процесс:

-          Правила «целей и задач», которые подразумевают соответствие целей и задач при оценке результатов деятельности предприятия в настоящем и будущем. Цель в стратегическом планировании — это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании — это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы предприятия. В то же время основной целью стратегического планирования является улучшение реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

-          Правила «стратегии бизнеса», призванные закрепить отношения предприятия с внешней средой и определить, какие виды продукции оно будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

-          Правила «организационной концепции», устанавливающие отношения и процедуры во внутренней среде предприятия.

-          Правила «оперативных приемов», способствующие организации повседневной деятельности предприятия [18].

Обозначенный свод правил дает нам основание представить сам процесс стратегического планирования в виде замкнутого цикла с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных задач до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию целей и планов) связями, состоящего из нескольких последовательных этапов, каждый из которых являет собой логическую последовательность мероприятий и шагов, обеспечивающих динамику развития системы, представленную на рисунке 1, в частности:

1 этап — формулирование видения миссии и целей бизнеса.

2 этап — анализ внешней и внутренней среды хозяйствования.

3 этап — стратегический анализ и оценка выбранной стратегии.

4 этап — оптимизация организационно-управленческой структуры.

5 этап — разработка программы действий и составление графика работ.

6 этап — распределение ресурса и формирование бюджета.

7 этап — изменение управленческих стереотипов и преодоление

организационного сопротивления.

8 этап — управление реализацией управленческого решения

9 этап — переход на новый уровень развития бизнеса.

Применение жестких схем стратегического плана, подобных нашей, по мнению известного исследователя данной темы Б.Карлофа [7], может быть вполне оправдано в определенных рыночных обстоятельствах — например в том случае, если фирма только начинает своей бизнес, либо у нее нет стабильности в сбыте, отсутствует надежный коллектив специалистов, нет опыта стратегического планирования, а также в ряде других случаев.

Именно такая ситуация рассматривается нами, когда речь заходит о разработке проекта стратегии развития производственного предприятия «Центр мебели». Предприятие занимается производством и реализацией корпусной мебели на территории Горнозаводского региона Пермского края. Разработка стратегического плана для этого предприятия станет для нас решением практической задачи по оптимизации системы управления предприятием, и будет проходить под «флагом» совершенствования механизмов управления.

На протяжении всего цикла планирования стратегии мы будем ориентироваться на характерные особенности методов стратегического управления в «реальном времени», о которых пишет в своей работе И.Ансофф [1].


Рис. 1. Цикл стратегического планирования и реализации изменений на предприятии


Используя данные методы как один из ключевых элементов информационного механизма технологического и интеллектуального трансфера, особенности управления в обобщенном виде будут рассматриваться нами с точки зрения:

1.         Использования стратегической парадигмы возможного успеха, для анализа готовности фирмы к успешной работе в будущем.

2.         Стремления к тому, чтобы мышление руководителей и культура фирмы адекватно и быстро реагировали на изменение уровня турбулентности внешней среды.

3.         Предвидения того, что стратегическое трансформирование фирмы неизбежно столкнется с сопротивлением сил, препятствующим изменениям, вследствие чего возникает необходимость использования упреждающих мер, направленных на преобразование этого противодействия в силы, обеспечивающие поддержку и одобрение.

4.         Признания непредсказуемости будущих событий и стремления оказать менеджерам помощь в оценке рисков, связанных с принятием каждого крупного стратегического решения.

5.         Совмещения результатов предпринимательского стратегического планирования, которое должно позиционировать фирму с точки зрения ее успехов в будущем, с реакцией в режиме реального времени, помогающей фирме предвидеть грозящие опасности и открывающиеся возможности.

6.         Введения на предприятии системы стратегического контроля, действующей в режиме реального времен.

7.         Признания того факта, что в турбулентной внешней среде даже наилучшим образом разработанные стратегии могут с высокой вероятностью оказаться абсолютно неэффективными.

8.         Пересмотра текущих планов посредством использования системы стратегического контроля.

В целях соблюдения логической последовательности планируемых на предприятии преобразований, будем исходить из того, что необходимость в их осуществлении явно определена в ходе предварительной диагностики системы управления, проводимой на предварительных (первом и втором)этапах с помощью инновационных интегрированных методологий в составе:

-          Технологии (ФМОМ) «Функциональной модели оценки менеджмента» [2];

-          «Теории Ограничений Систем (ТОС)» [5].

-          «Логико-структурного подхода (ЛСП)» [4].

Третий этап цикла стратегического планирования посвящен стратегическому ситуационному анализу, когда желаемые цели, декларированные руководством предприятия, сопоставляются с оценками анализа внешней и внутренней среды хозяйствования. На основании выявленных между ними противоречий, выбирается вариант перспективной стратегии развития. Этот этап знаменателен тем, что здесь происходит разработка и принятие управленческих решений, которые во многом определят круг типовых задач и программ для скорректированных целей бизнеса.

Первым из группы методов ситуационного анализа выступит «кейс-метод» — пошаговый разбор возможных ситуаций. Данный метод отличается простотой и эффективностью и позволяет с максимальной ясностью сопоставить проблемы и системные ограничения, выявленные в ходе комплексной диагностики, с обозначенными целями предприятия, а также определить критерии оценки ключевых факторов и параметров, влияющих на процесс развития, и принять обоснованное управленческое решение по поводу выбора того или иного варианта стратегии.

Шаг 1. Спомощью инструмента «ЛСП» под названием «матрица заинтересованных сторон» определяется группа людей и организаций, прямо или косвенно связанных с проблемной ситуацией на предприятии или вовлеченных в процесс ее развития. Анализ вовлеченных сторон даст нам ответ на вопросы: «Чьи проблемы и возможности мы анализируем?» и «Кто выиграет или потеряет в результате внедрения нового варианта стратегии?». С помощью анализа вовлеченных сторон, во-первых, определяется количество единомышленников — «силы поддержки», на которые можно будет опереться в процессе разработки программы совершенствования и развития предприятия, во- вторых, появляется возможность минимизировать негативные проявления со стороны «сил противодействия» в виде конфликта интересов, с которым обязательно придется столкнуться в ходе реализации проекта.

Шаг 2. Из состава представителей заинтересованных сторон создается рабочая группа (штаб проекта), которая в рамках совершенствования организационно — административного механизма управления берет на себя ответственность за решение всего объема поставленных проектом задач. Вследствие этого, на период подготовки и реализации проекта изменится общая структура управления предприятием. Из существующей на момент начала преобразований линейно — функциональной структуры она преобразуется в комбинированную, объединяющую в себе линейно-штабную организационную структуру с элементами матричной структуры (рисунок2).Такая структура особенно эффективна на начальной стадии процесса реформирования предприятия, когда формируется команда единомышленников и разрабатывается план действий. Стиль управления при этом инновационный, лидерский. Инициатором изменений- Интерим менеджером (ИМ) на себя принимается руководство проектом, в котором есть заинтересованные в изменениях менеджеры, готовые оказывать помощь и поддержку при внедрении изменений. В отдельных случаях роль Интерим менеджера может исполнять один из ТОП-менеджеров предприятия.

Рис. 2. Комбинированная структура управления предприятием

При такой структуре управления, при существующем единоначалии подготовка управленческих решений и разработкаосновополагающих стратегический задач происходит путем коллегиального творческого процесса.Управленческие вопросы решаются не по типовым схемам администрирования, а путем согласования и коллективного принятия решений.

После формирования «штаба проекта», первой задачей, решаемой рабочей группой на совместном групповом мероприятии — «проблемно- целевом семинаре», становится задача построения «дерева проблем»(рисунок 3). В результате групповой работы данные комплексной диагностики предприятия анализируются, после чего с помощью «Процесса логического мышления» ТОС рабочей группой создается диаграмма ключевых проблем и системных ограничений, представляющая полную картину существующей на предприятии ситуации.

Рис. 3. «Дерево проблем» предприятия «Центр мебели»

Шаг 3. Для изменения текущей проблемной ситуации рабочей группой определяются основные причины — «корни дерева проблем», сдерживающие процесс развития. Затем «корневые проблемы», являющиеся первопричинами конфликтных ситуаций, из «дерева проблем» преобразуются в решения, представленные в виде «желаемых позитивных достижений». Фактически «желаемые позитивные достижения» — это ни что иное, как первоначально-задекларированные руководством цели развития предприятия.

При помощи инструмента «Процесса логического мышления» ТОС под названием «Дерево будущей реальности» (ДБР), первоначально задекларированные руководством цели корректируются, группируются, и на этой базе строится диаграмма объединенных целей бизнеса, с выделением главной цели проекта (рисунок4).

В случае с исследуемым предприятием «Центр мебели» обобщенная главная цель будет состоять из двух составляющих: «покупатели заходят в мебельные отделы торговых центров и совершают покупки», и предприятием «достигается планируемый объем продаж». Главная цель проекта, по сути, совпадает с «ключевой проблемой» и в целом удовлетворяет интересы и ожидания заинтересованных сторон.

Шаг 4. Придерживаясь выстроенной диаграммы объединенных целей, штаб проекта расставляет приоритеты разрешения обозначенных проблем. Для этого рассматривается логика построения цепочек, определяющая, какие корневые проблемы являются обязательными для разрешения, какие — взаимоисключающими, а какие из проблем дополняют друг друга.

Результаты исследований внутренней и внешней среды хозяйствования предприятия, определенные в ходе PEST и SWOT- анализа на предварительных этапах диагностики, дают рабочей группе необходимую информацию для обсуждения и согласования индивидуального видения стратегии каждым из членов группы, с коллективным представлением о перспективах того или иного варианта. Принимая во внимание все известные варианты базовых стратегических моделей, описанных в работе А. Т. Зуба [19], штаб проекта в ходе «мозгового штурма» останавливает свой выбор на трех альтернативных вариантах стратегии, в максимальной степени приближающих предприятие к достижению главной цели:

1.         На основании глубокого всестороннего анализа потребностей целевой клиентской аудитории осуществляется формирование эффективной ассортиментной матрицы, а также производство и реализация в первую очередь того продукта, который востребован покупателем.

Рис. 4. «Дерево целей» предприятия «Центр мебели»

2.         Формирование покупательского поведения и спроса осуществляется подготовленным и обученным персоналом, способным работать в сложных условиях изменчивости и неопределенности внешней среды с уже имеющимся в наличии продуктом посредством прямых продаж и приема заказов.

3.         Поиск партнеров, заинтересованных в долгосрочном, взаимовыгодном сотрудничестве из числа поставщиков, имеющихся в базе данных, а также разработка и внедрение совместных программ по реализации продукта.

Все три варианта по определению подходят к группе стратегий так называемого внутреннего развития и «концентрированного роста», при котором организация пытается улучшить свой продукт, или начать производить новый, не меняя отраслевой принадлежности. Что касается рынка, то она ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок [19].

Между тем, вариант 1 также согласуется с классическим определением стратегии «целенаправленного сокращения бизнеса». При более тщательном рассмотрении становится очевидным, что вариант 1 включает в себя часть целей вариантов 2 и 3. Это может означать, что на определенном этапе цикла развития скорее всего произойдет объединение всех трех вариантов, что в принципе не противоречит, выделенной нами главной цели проекта.

Тем не менее, по мнению рабочей группы, все отобранные варианты требуют дополнительного анализа и оценки с точки зрения готовности предприятия начать реализацию стратегии в самое ближайшее время.

Шаг 5. Дополнительный анализ и эмпирическую оценку по 10-бальной шкале всех трех вариантов стратегии рабочая группа делает, ориентируясь на главную цель: «обеспечит ли выбранная стратегия увеличения объема продаж за счет постоянного потока покупателей, совершающих покупки». Важной частью процесса оценки, является выбор соответствующих «критериев оценки» и «сопоставления альтернатив». Критерии определяют, насколько удачна выбранная стратегия с точки зрения стратегического анализа и финансового воздействия. Это, по мнению членов группы, прежде всего осуществимость, т. е. способность предприятия достигать успеха в турбулентных и непредсказуемых внешних условиях и приемлемость — определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение организационных целей(таблица 1).

Таблица 1

Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста

Финансовые критерии

Стратегии внутреннего роста

Проникновение на рынок (концентрация)

Развитие рынка

Разработка (обновление) продукта

диверсификация

Необходимые финансовые ресурсы

От невысоких до умеренных

От умеренных до значительных

Значительные и очень значительные

Очень значительные

Уровень ожидаемой финансовой отдачи

От умеренного до среднего

От умеренного до высокого

Очень высокий

Очень высокий

Распределение финансовой отдачи во времени

От краткосрочного до долгосрочного

Краткосрочный период

Долгосрочный период

Долгосрочный период

Существование финансовой синергии

Не происходит

Происходит активно

Происходит в зависимости от обстоятельств

Происходит активно

Степень риска

Невысокая

От умеренной до высокой

Очень высокая

Достаточно высокая

Экспертным мнением, которым руководствовалась рабочая группа в ходе анализа и обсуждения критериев оценки выбираемой стратегии, с точки зрения финансовых воздействий, послужило мнение А. Т. Зуба, сформулированное им в работе «Стратегии роста(часть2)» [19]. Ученый считает уровень финансовой отдачи, ожидаемой от выбранной стратегии, распределение финансовой отдачи во времени, возможность финансовой синергии, уровень риска, связанный с проведением стратегий — ключевыми вопросами, на которые следует обращать внимание при выборе стратегии.

Наиболее значимыми критериями, несомненно, являются степень трудности, объем усилий и достаточность ресурсов (в том числе финансовая обеспеченность), требуемых для того, чтобы выбранная стратегия была применена на практике. Кроме того, к немаловажным оцениваемым критериям, по мнению членов рабочей группы, следует отнести также опыт, имеющийся у исполнителей в реализации подобных программ; достижимость в условиях ограниченности времени; перспективу длительного воздействия.

При анализе данных таблицы обращает на себя внимание такой факт: все стратегии внутреннего роста строятся на деятельности, опирающейся на сильные стороны предприятия, и концентрируются на существующих товарах и рынках, что подразумевает различные степени риска. При этом стратегия «более глубокого проникновения или концентрации» на одном продукте или одном рынке выгодно отличается от стратегий «развития рынка», «диверсификации» или «разработки и обновления продукта» невысоким уровнем риска, умеренным уровнем финансовых ресурсов, обещающим приемлемую отдачу в долгосрочном плане. Финансовая эскалация в этом случае не возникает, т. к. затраты не распределяются на многие продукты, что несомненно, более интересно для малого предприятия, особенно в период эскалации кризиса в экономике.

Далее, в результате обобщения мнений, рабочей группой формируется «матрица управленческих решений» (таблица 2), служащая своего рода индикативным отражением обозначенных ориентиров для существующего бизнеса и определяющая, какие стратегии будут выделены как приоритетные и включены в настоящий проект развития предприятия, а какие из них останутся в качестве перспективных вариантов для последующего внедрения.

По данным таблицы, ни один из трех представленных вариантов не получает максимальной оценки по рассматриваемым критериям. В подобных случаях, по мнению В. Р. Веснина [17], вырабатывается так называемое «инновационное решение», основанное на искусственном комбинировании отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик решений, которые были в целом отклонены или одобрены.

С учетом всех факторов, критериев и оценок, выставленных каждому типу выделенных стратегий, группой делается заключение: «В качестве базового варианта стратегии для предприятия на ближайший период принять комбинированный вариант стратегии «целенаправленного сокращения бизнеса», плавно переходящей в стратегию внутреннего «концентрированного роста». Данный комбинированный вариант предусматривает принятие новой стратегической позиции в отношении отдельного вида товара или услуги, при которой ресурсы от сокращения ассортимента товара или части услуг перенаправляются в области с наибольшей прибыльностью. Такие действия могут помочь предприятию выжить в трудный период с последующим более глубоким освоением рынка и обновлением реализуемого ассортимента.

Оптимизация деятельности организационно — управленческой структуры проекта становится четвертым этапом процесса стратегического планирования и очередной фазой в рамках совершенствования организационно-административных механизмов управления предприятием, осуществляемой нами в составе рабочей группы.


 Таблица 2

Матрица управленческих решений

Стратегии

Критерии оценки

Соответствует заявленной цели и миссии

Исполнители имеют опыт реализации

Обеспечены необходимыми ресурсами

Достижимы, с учетом ограничений по времени

Будут иметь длительное воздействие

итого

На основании глубокого всестороннего анализа потребностей целевой клиентской аудитории осуществляется формирование эффективной ассортиментной матрицы, закуп и реализация лишь того продукта, который востребован покупателем

8

5

4

8

7

32

Формирование покупательского поведения и спроса осуществляется подготовленным и обученным персоналом, способным работать в сложных условиях экономического кризиса с имеющимся в наличии продуктом посредством прямых продаж и приема заказов

6

3

6

4

8

27

Поиск заинтересованных во взаимовыгодном, долгосрочном сотрудничестве партнеров, из числа имеющихся в базе данных поставщиков, с перспективным ассортиментом, а также разработка и внедрение совместных программ по реализации продукта.

7

6

3

5

8

29


Этот этап подразумевает формирование и заполнение «Матрицы Логической Структуры» (МЛС) — ключевого элемента «Логико-структурного подхода», являющегося своего рода стратегией воздействия предприятия на внешнюю среду. МЛС как отражение этой стратегии представляет собой универсальную форму проектной концепции, содержащую всю основную информацию: цели проекта и промежуточные этапы, по которым можно судить об эффективности работы команды; факторы, способные повлиять на работу участников; способы контроля исполнения проекта; логику вмешательства проекта в существующую ситуацию. Кроме того МЛС обеспечивает наш проект новыми мыслительными идеями и технологиями (таблица 3).

После завершения формирования «Матрицы Логической Структуры» наступает пятый этап стратегического планирования. В ходе этого этапа перед рабочей группой ставится комплексная задача разработки целевой программы совершенствования и составление плана практических действий, с помощью которого выстраивается логическая последовательность и взаимосвязь между мероприятиями, дополняющими проект необходимыми деталями. План практических действий обеспечивает основу для распределения управленческой ответственности за выполнение каждого мероприятия. Его суть — дать исполнителям направляющие инструкции, следуя которым можно достичь желаемого результата. Структура плана предусматривает перечень конкретных мероприятий для достижения каждого промежуточного результата. Процедура составления плана разбита на ряд практических действий, в том числе:

-          Действие 1. Рабочей группой проверяется список основных мероприятий, которые должны быть предприняты для достижения обозначенных проектом целей (он обозначен в МЛС). При необходимости добавляются пропущенные операции и возможные допущения.

-          Действие 2. Все мероприятия разбиваются на управляемые задачи и подзадачи, с целью их упрощения настолько, чтобы ими легко было управлять.

-          Действие 3. На каждую подзадачу назначаются ответственные исполнители из числа представителей заинтересованных сторон.

-          Действие 4. Определяется последовательность и зависимость мероприятий при решении задач.

-          Действие 5. Оцениваются сроки начала, продолжительности и завершения задач.

-          Действие 6. Суммируется расписание основных мероприятий.


 Таблица 3

Матрица логической структуры

Логика действий

Показатели

Источники проверки

Допущения и предварительные условия

Общие цели:

увеличен объем прибыли;

— погашен основной объем дебиторской задолженности;

— возобновлено строительство собственного торгового центра

— сформирована команда из специалистов- профессионалов;

— разработаны новые программы развития бизнеса;

— сформирован бюджет для финансирования новых программ

увеличение прибыли на 10 % по итогам 2011года в сравнении с 2010годом;

— снижение дебиторской задолженности на 30 % по итогам 2011года;

— Взят кредит на строительство торгового центра в сумме 5млн. руб;

— отчет о финансовых результатах

(программное обеспечение 1С.8.1)

у покупателя есть необходимая

сумма для приобретения товара;

— кредитные программы банков устраивают покупателей;

— соблюдаются и выполняются условия договора поставки;

— продукция поступает на склад в полном объеме по приемлемой цене;

— есть просчитанный бизнес-план;

— есть необходимые ресурсы для диверсификации бизнеса;

Цель проекта:

достигнут плановый объем продаж

плановый ежемесячный объем реализации 5 млн. руб.;

— индивидуальные показатели ежемесячной реализации 700 тыс.руб. на одного продавца

-отчет по аудиту ежемесячных продаж(программное обеспечение 1С.8.1)

-рыночная среда не будет претерпевать кардинальных изменений в 2011году;

— структура затрат предприятия в2011году останется стабильной

Промежуточные результаты:

увеличилось количество результативных сделок;

— обновленный ассортимент хорошо представлен в рознице, стимулирует клиентов к совершению покупки

каждая 2 сделка приносит результат;

— на 30 % обновлен ассортимент реализуемой продукции;

— на 30 % ежемесячно увеличивается клиентская база лояльных покупателей

аналитическая сводка розничных продаж

- осведомленность потребителей о реализуемой продукции будет увеличена;

— количество попыток для заключения сделки со стороны менеджеров существенно возрастет;

— заказы будут выполняться в полном объеме и точно в срок

Действия:

7. проведено планирование бюджета;

6. Подготовлены рекламные материалы на радио и в периодическую печать;

5. подобрана и систематизирована ассортиментная матрица;

4. заключены договора взаимовыгодного сотрудничества с перспективными поставщиками и кредитными организациями;

3. проводится ежеквартальный проблемно-целевой семинар практикум с рабочей группой проекта

2. проведена ротация, мотивация и обучение персонала;

1.упорядочены, закреплены и отработанывнутренние коммуникации, правила и процедуры относительно приема-передачи информации, организации и ведения бизнеса;

— краткая сводка ресурсов проекта

(см. план ресурсов)

— краткая сводка затрат

(см. бюджет затрат)

— еженедельно составляется БДДС и БДР;

— ежемесячно обновляется подборка рекламных материалов для целевой аудитории;

— результаты анкетирования целевой аудитории совпадают с данными анализа продаж за предыдущий период;

— есть предварительные договоренности с поставщиками и банками;

— информация через руководителей линейных подразделений доводится до сотрудников;

— члены рабочей группы готовы взять ответственность за результаты проекта;

— пропорции: «приложенные усилия- полученный результат» отражены в карте мотивации;

— правила и регламенты не вызывают отторжения у сотрудников;

проект одобрен и утвержден руководством предприятия;

— для его реализации выделены необходимые ресурсы

         

-       Действие 7. Определяются контрольные события, завершающие каждое мероприятие.

-       Действие 8. Определяется необходимая квалификация исполнителей.

-       Действие 9. Распределяются задачи среди членов рабочей группы.

Таким образом, пятый этап стратегического планирования завершается достижением общего понимания и согласия всех членов рабочей группы с последовательностью проводимых действий и логикой проекта.

На шестом этапе стратегического планирования напротив каждого действия указываются ресурсы, необходимые для его осуществления, причем не только недостающие, но и все те, которые понадобятся для данного действия. Поскольку планы действий и ресурсов основаны на мероприятиях, внесенных в логическую структуру, обеспечивается прямая связь между планированием проекта и проектными целями. Перечисляя все необходимые ресурсы, которые должны привести к достижению промежуточных результатов, необходимо убедиться в том, что совокупность действий и ресурсов в сочетании с допущениями гарантирует достижение выбранных для промежуточного результата показателей.

После завершения описания ресурсов можно переходить к заполнению графика мероприятий и планированию расходов (составлению бюджета проекта). Лучше всего для этого подойдет инновационный инструмент сетевого планирования под названием «диаграмма Гантта», представляющая собой линейный график, задающий сроки начала и окончания взаимосвязанных действий, образующих единый технологический процесс [22].

Обращает на себя внимание следующий факт: комплекс мероприятий, связанный с систематизацией ассортиментной матрицы, подготовкой бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета доходов и расходов предприятия (БДР), почти всегда «выпадает» из стройного ряда последовательных действий. Данные процессы не имеют строго определенных временных рамок, поэтому к решению этих вопросов приходится возвращаться снова и снова, в ходе реализации проекта, по причине нестабильности и изменчивости окружающей предприятие среды. Отсюда возникает острая необходимость в постоянном анализе поступающей информации для принятия своевременных, а главное, эффективных управленческих решений.

По словам одного из последователей практического применения «Теории Ограничений Систем» Э. Шрагенхайма неопределенность и изменчивость внешней среды обязывает руководителя принимать решения быстро, «оптимально используя имеющиеся ресурсы и всегда максимально точно прогнозируя результат» [10].Очень важным моментом для руководителя, при этом, является грамотно выстроенная система контроля за происходящим. В связи с этим сетевое планирование в обязательном порядке предусматривает оценку и контроль проводимых мероприятий. В план- графике указывается «контрольная точка» — период, в который руководителем предприятия осуществляется проверка соответствия действий стратегическому плану и дается оценка проделанной работы. Этот период целесообразно использовать для проведения проблемно-целевого семинара по актуальным вопросам внедрения изменений. Как известно, стратегический план, в целом, подразумевает некую идеальную ситуацию, в отношении которой он бывает справедлив на все сто процентов. Однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала влиянием большого количества всевозможных рисков. Следовательно, при стратегическом планировании важно предусмотреть возможность стратегического маневра, пересмотра целей и корректировки общего направления развития, если такие отличия вдруг станут слишком значительными.

Когда основные мероприятия и план выделения под них соответствующих ресурсов детализированы, можно приступать к формированию бюджета проекта, в котором все запланированные действия оценены в денежном выражении. Для этого составляется сводный план бюджета по проекту, который предусматривает все финансовые и нефинансовые вложения, в свою очередь подчеркивающие продуманность общей концепции проекта.

Последним «штрихом» шестого этапа стратегического планирования является представление проекта для утверждения и согласования первому руководителю. После согласования с руководителем проект выносится для обсуждения с менеджерами линейных подразделений. Смысл этого действия — критическая оценка «свежеспланированного» проекта глазами исполнителей. Процедура так называемой «внешней экспертизы» имеет своей целью формирование определенного психологического и эмоционального состояния у сотрудников и проверку их готовности к предстоящим изменениям. «Внешняя экспертиза» имеет еще одну цель — изменение привычного, устоявшегося положения вещей и управленческих стереотипов у менеджеров относительно идей, несущих в себе элемент новизны. Поскольку непонимание чаще всего проявляется в организационном сопротивлении переменам, руководитель проекта(инициатор перемен) должен быть готов к такому повороту событий и заранее предусмотреть методы и способы разрешения этой проблемы.

Проблема преодоления управленческих стереотипов и организационного сопротивления изменениям рассматривается нами на седьмом этапе цикла стратегического планирования. Следует отметить, что природа сопротивления изменениям в контексте организационного развития изучается специалистами достаточно давно. В большей степени она связывается с социологической направленностью процессов позитивных качественных изменений, отражающихся в трансформации организационной структуры и затрагивающих способы, средства деятельности и взаимодействия людей. И. Ансофф, например, под организационным сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. С точки зрения исследователя стратегии сопротивление также является проявлением иррационального поведения членов организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления [1].

В то же время, с точки зрения наук о поведении, сопротивление изменениям представляет собой естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом [6,11].

Большинство ученых справедливо выделяют сопротивление в отдельную проблемную задачу, обладающую своей спецификой в рамках изучения организационных преобразований. Ученые сходятся во мнении, что сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп, нередко, является единственной и достаточно мощной силой, сдерживающей процесс развития организации [8,9]. К числу основных причин возникновения организационного сопротивления ученые, прежде всего, относят причины личностного или индивидуального уровня, а именно: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, нетерпимость к изменениям, разный подход к оценке ситуации, а также причины, проявляющихся на групповом уровне, такие как: давление со стороны коллег, усталость от изменений, предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Подробную классификацию, обосновывающую значимость причин, кроющихся в личных и структурных барьерах, можно встретить в работах Х. К. Рамперсада, Й. Хентце и А.Каммеля, Дж. Коттера и Л. Шлезингера Дж. О´ Тула, а также в исследованиях отечественных ученых С. С. Фролова, А. Бурмистрова, Е.Осиповой и др.

По данным исследований, на большинстве отечественных предприятий наиболее типичными причинами сопротивления являются:

-       непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин их возникновения;

-       опасения по поводу увеличения объема работ;

-       «навязывание» изменений «сверху»;

-       игнорирование традиций и особенностей организационной культуры;

-       «революционность» изменений, подразумевающая ломку старых управленческих стереотипов;

-       отсутствие обратной связи с руководством;

-       недоверие к инициатору реформ,

что в принципе подтверждает тенденцию о преемственности и повторяемости проблемных ситуаций в зарубежных и отечественных компаниях.

В управленческой теории и практике существует несколько групп достаточно универсальных классических подходов и методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Наиболее известные среди них предложены Э. Хьюзом, Дж. Коттером и Л. Шлезингером, а также Р.Кантером, Б.Стайном и Т.Джиком во второй половине ХХ века.

Анализируя предлагаемые учеными подходы, констатируем, что в основе своей они содержит концепцию о материальной мотивации, связанную с оплатой труда сотрудников, их квалификацией, а также групповой организацией трудового процесса [13]. Вместе с тем, по мнению Й. Хентце, практика показывает, что успех преобразований, особенно при выполнении стратегических проектов, во многом будет зависеть от того, насколько цели, выдвигаемые руководством фирмы будут соотносится с ценностями, культивируемыми сотрудниками фирмы [16]. Не секрет, что в ряде случаев преимущества материальной мотивации отходят на второй план, уступая место внутриличностным ценностям, основанным на психологических установках и убеждениях каждого отдельно взятого сотрудника. Рассматривая подобные явления, психологи часто ссылаются на закон «Йеркса — Додсона» о действии двух противоположных сил: силы поддержки (развития) и силы противодействия [12].Учеными выдвигается интересная гипотеза о том, что сопротивлением, возникающим в ходе процесса преобразований, можно эффективно управлять, направляя управленческие усилия не на стимулирование изменений, а на выявление и устранение факторов, эти изменения сдерживающих или ограничивающих. Ключом для бесперебойного динамичного развития системы в данном случае будет являться не усиливающая обратная связь, а противодействующая или стабилизирующая. Закон «Йеркса — Додсона» применительно к преодолению сопротивления персонала изменениям можно рассматривать под другим углом зрения: не подстегивать мотивацию, а устранить помехи и барьеры (демотиваторы), сдерживающие ее [12]. Тогда остается выяснить, что является демотивирующим фактором для сотрудников, и в какой области находятся эти помехи? Как показывают классики менеджмента Д. МакКлелланд и Ф. Герцберг, опирающиеся в своих трудах на внутриличностные (содержательные) теории мотивации, помехи и демотиваторы находятся в области осознаваемых и неосознаваемых ожиданий и потребностей людей. Все потребности, заложенные природой, имеют мощную энергию желания быть удовлетворенными. Если удовлетворения потребностей не происходит, то энергия неудовлетворения нейтрализует положительную энергию получения вознаграждения за свою работу. Мотивация не действует. В качестве основных демотивирующих факторов чаще всего проявляются:

1)        отсутствие у предприятия общей цели или связи целей организации с индивидуальными целями и обязанностями работников всех уровней;

2)        отсутствие стратегии, технологий, регламентов и стандартов работы;

3)        отсутствие перспектив карьерного и личностного роста для работника;

4)        отсутствие корпоративной культуры и этики;

5)        отсутствие базовых гигиенических параметров внутренней среды предприятия;

6)        отсутствие упреждающего контроля и справедливой оценки результатов труда и наложенных взысканий;

7)        отсутствие сильного харизматичного лидера.

Данный перечень демотивирующих факторов не является жестко ограниченным и будет видоизменяться в зависимости от индивидуальных особенностей каждого предприятия. Данный факт мобилизует руководство предприятия еще на этапе планирования преобразований предпринять ряд необходимых действий по упорядоченному устранению указанных демотиваторов, превратив их в источник положительной энергии ответных усилий со стороны работников. В этой связи, наибольший интерес вызывает методика Х.Пакка, разработанная и обобщенная им в работе «Укрощение сопротивления» [21]. В работе исследователем представлен алгоритм практических, логически выстроенных, результативных действий (шагов) по трансформированию энергии сопротивления и критики со стороны сотрудников в энтузиазм, проявляемый ими при реализации изменений.

На рисунке 5 показана методика комплексного подхода по преодолению организационного сопротивления. Придерживаясь такого системного подхода руководством предприятия решается задача двойной сложности: инициируются перемены в управлении проектами и обеспечивается эффективное управление процессом перемен.


Рис. 5. Методы преодоления внутриорганизационного сопротивления


Практика планирования показывает, что сопротивление, выступающее как стабилизирующая (сдерживающая) обратная связь раз за разом будет возвращать нас на этап оптимизации структуры, пока не будет достигнуто общее понимание и согласие между всеми участниками проекта, превращающее будущих исполнителей в активных сторонников решения, пробуждающего у них стремление добиваться запланированных целей. Результирующим итогом седьмого этапа должна стать уверенность сотрудников в достижимости намеченного и готовности действовать в нужном направлении, со знанием дела, с большим желанием и эмоциональным подъемом. Такое состояние внутренней среды предприятия можно назвать идеальным для внедрения новой целевой модели бизнеса.

Таким образом, стратегическое планирование, показанное на примере логически — выстроенной последовательности мероприятий и шагов, выводит бизнес-систему на новый уровень взаимоотношений внутренней среды предприятия с изменчивой и неопределенной внешней средой, тем самым создавая условия для принятия руководителем обоснованных управленческих решений. Это позволяет руководителю не просто стать инициатором перемен в процессе развития организации, но и помогает ему в создании работоспособной управленческой команды, способной внести свежие идеи в практику управления бизнесом, а главное готовой взять на себя всю полноту ответственности за достижение планируемых результатов.

Согласно алгоритму цикла стратегического планирования (см.рис.1) восьмой этап — управление реализацией управленческого решения и девятый этап — переход на новый уровень развития бизнеса будут реализовываться и описываться в ходе 2 части реализации проекта совершенствования инновационного механизма управления изменениями на предприятии.

Литература:

1.         Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. С. Жильцовой; под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер.-1999. — 414 с.

2.         Белокоровин, Э. А. Малый бизнес: пути развития. -Архангельск: М'арт. — 2003. — 194с.

3.         Владыкин, А. А. Архитектура бизнес-систем.- LAP LAMBERT Academic Publishing.- 2012.-244с.

4.         Готин, С. В. Логико-структурный подход и его применение для анализа и планирования деятельности: Учебное пособие / С. В. Готин, В. П. Калоша. — М.: Вариант. — 2007.-118с.

5.         Детмер,У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. -М.: Альпина Бизнес Букс. -2007. -444с.

6.         Карпов, А. В. Психология менеджмента: Учеб. пособие для вузов. — М.: Гардарики. – 2000. — 584с.

7.         Карлофф, Б. Деловая стратегия. -М.: Экономика.- 1991.- 239с.

8.         Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник.-М.: ИНФРА-М. -2005. -304с.

9.         Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности Менеджмент. — Изд. 2-е изм. и доп.- М.: Норма. — 2001. — 528 с.

10.     Шрагенхайм, Э. Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии. — М.: Альпина Бизнес Букс. -2007. -288c.

11.     Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. — М.: Гардарики. -2001. — 384с.

12.     Власова, Н. Выпусти джина из бутылки: Новый взгляд на мотивацию персонала / Н.Власова // Управление сбытом: Альманах: Генеральный директор. — М.: Имидж-медиа. -2009. — С.189–195.

13.     Компетентность менеджера / В. Коноваленко // Управление сбытом: Альманах: Генеральный директор. — М.: Имидж-медиа. — 2009. — С 20–22.

14.     Леонтьев, Д. А. Жизненный мир человека и проблема потребностей // Психологический журнал. - М.:- Наука. -1992. -№ 2. -С.107–117.

15.     Пронишин, А. Подход логической структуры- революционная технология развития бизнеса и решения бизнес-задач //Управление сбытом.- М.:Имидж–медиа.-2009.-№ 9. —С 56–68.

16.     Хентце, Й. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления.-М.: Известия. -1997. — № 3. – С. 70–75.

17.     Веснин, В. Р. Выявление проблем, выработка рационального решения и его реализация [Электронный ресурс]/ В. Р. Веснин. –Режим доступа: http:// www.elitarium.ru. — Загл. С экрана(дата обращения 6.06.2014)

18.     Владимирова, Л. П. Стратегическое планирование бизнеса: с чего начать [Электронный ресурс]/ Л. П. Владимирова. — Режим доступа: http:// www.elitarium.ru.- Загл. с экрана (дата обращения 10.06.2013)

19.     Зуб, А. Т. Стратегии роста. [Электронный ресурс]/ А. Т. Зуб. — Режим доступа: http:// www.elitarium.ru.- Загл. с экрана (дата обращения 12.07.2013)

20.     Корнеева, И. В. Маркетинговый аудит. [Электронный ресурс]/ И. В. Корнеева.- Режим доступа- http://www. elitarium.ru.- Загл. с экрана(дата обращения 4.06.2013)

21.     Хейти Пакк. Укрощение сопротивления [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.management.com.ua/cm/index.php. (дата обращения 4.08.2013)

22.     Инструменты менеджера: построение диаграммы Ганта. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://profitcatalog.ru/articles/management/diagramma_ganta.- Загл. с экрана (дата обращения 24.06.2014)

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle