Библиографическое описание:

Бикмаева А. В., Павленков М. Н. Технология контроллинга оценки влияния внешних факторов на развитие предприятия [Текст] // Актуальные вопросы экономических наук: материалы междунар. науч. конф. (г. Уфа, октябрь 2011 г.). — Уфа: Лето, 2011. — С. 99-102.

Важным условием успешного развития любого предприятия является систематическое, непрерывное и качественное изменение в деятельности за счет внедрения инноваций, в том числе опыта и достижений успешных предприятий. Внедрение инноваций направленно на развитие потенциала предприятия и требует эффективной системы управления, поэтому необходимы новые методы и инструменты, современная технология управления этими процессами; в первую очередь технология оценки факторов, достигнутых лучшими предприятиями.

Для решения задач сопоставительного анализа и оценки факторов развития предприятия с целью повышения его конкурентоспособности и, в конечном счете, потенциала по отношению к лучшим (эталонным) предприятиям, может быть использована методология контроллинга [2].

С этой целью разработана технология контроллинга оценки влияния изменений внешних факторов на развитие предприятия, которая показана на рисунке.

Этап 1. Определение важнейших показателей потенциала предприятия.

Задача контроллинга в условиях рынка – обеспечить предприятию возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования эффективных методов управления. Те предприятия, которые планируют и поддерживают высокий потенциал своего развития, устойчиво оказываются сильными, прибыльными в деловом сообществе. Чтобы предприятие могло установить собственный долгосрочный конкурентный цикл развития, оно должно расти быстрее, чем повышается потенциал его основных конкурентов.

Потенциал любого предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты всякой его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всего предприятия.

Повышение уровня развития потенциала сводится по существу к анализу его структуры, оценке и планированию влияния большой совокупности факторов на конкурентоспособность предприятия и его место на действующем рынке.

Для предприятий химического комплекса в процессе исследования определены основные факторы, определяющие потенциал предприятия. Для оценки потенциала выявлены показатели, которые позволяют оценить потенциал предприятия на основе анализа и сравнения их с аналогичными показателями наиболее успешных предприятий. На основе изменения показателей внешней среды проводится оценка потенциала предприятия и разрабатываются соответствующие мероприятия по корректировке текущих и стратегических целей развития предприятия.


Рис. Технология контроллинга оценки влияния изменений внешних факторов на развитие предприятия

На основе сравнения и оценки изменения показателей внешней среды могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности предприятия. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия.

Этап 2. Выбор приоритетных объектов для сравнения.

Экономика страны все в большей степени приобретает рыночный характер, при этом предприятия для оценки своей деятельности продолжают применять лишь стандартные методики анализа, базирующиеся на расчете различных коэффициентов собственного предприятия.

По этим и многим другим причинам, в настоящее время технологии, с помощью которых предприятие может оценивать свое текущее состояние и вырабатывать эффективные и результативные стратегии будущего развития, претерпевают значительные изменения.

Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Можно выделить две основные задачи контроллинга, которые решаются в процессе проведения анализа и оценки:

- измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими;

- изучение и применение лучшего опыта других в развитии предприятия.

Для изучения и применения опыта других предприятий необходимо провести поиск и определить наиболее успешные из них. Так называемых лучших в классе можно выбрать из следующих групп предприятий:

- прямые конкуренты;

- параллельные конкуренты (предприятия в той же отрасли бизнеса, но не конкурирующие напрямую);

- латентные конкуренты. Это предприятия, с которыми нет конкуренции сейчас, но которые могут являться угрозой в будущем. Это наиболее интересные и опасные конкуренты, ибо от них чаще всего исходит демпинг затрат и более высокое качество продуктов и услуг;

- предприятия вне отрасли. Наиболее творческая часть анализа лидеров. Разглядеть в другой отрасли то, что можно приложить в своей, это действительно искусство. При анализе лидеров вне отрасли есть более реальная возможность оказаться впереди конкурентов.

Выбор предприятия – трудоемкий процесс, от которого во многом будет зависеть успех всего проекта. На данном этапе используется конкурентный и общий бенчмаркинг.

Как только создан перечень предприятий потенциальных объектов сравнения, необходимо оптимизировать этот список и свести его к минимуму. Здесь тоже нет жестко установленных правил, и приводятся только несколько рекомендаций:

- ограничить список предприятий до 4-6;

- использовать наиболее разнообразный список предприятий;

- отбирать действительных лидеров по определенным параметрам;

- отбирать наиболее творческие и изобретательные предприятия.

Таким образом, используя инструменты бенчмаркинга, осуществляется отбор приоритетных предприятий для проведения сравнений.

Этап 3. Сбор информации. Выбор объектов для сравнения, как правило, является результатом тщательно проведенного предварительного отбора на основе, во-первых, всестороннего и детального изучения вторичной информации, как внутренней, так и внешней, и, во-вторых, сбора и не менее тщательного анализа первичной информации: работа с Интернет-ресурсами; личные встречи и беседы по телефону с представителями потенциальных партнеров; непосредственное наблюдение за их деятельностью; сбор отзывов от их партнеров и клиентов; обзор прессы и, в частности, бизнес-изданий – лишь малая часть необходимых мероприятий.

В процессе сбора информации особенно важны различные варианты официальной или, если возможно, неофициальной беседы как с персоналом, так и с третьими лицами, к примеру, экспертами. В случае необходимости поэтапного анализа деятельности может понадобиться проведение дополнительного исследования, облегчающего процесс определения целей и задач каждого из выделенных этапов.

Помимо вышеперечисленных методов сбора первичных данных крайне важно использовать метод наблюдения. Использование наблюдения в процессе внешнего сопоставительного анализа особенно эффективно при его совмещении с интервьюированием.

Перед службой контроллинга при выборе источников информации всегда встает вопрос о степени ее оперативности и достоверности.

Фактически собранная информация является информационной базой в системе контроллинга оценки внешних факторов. Данная база должна непрерывно пополняться и использоваться для анализа и оценки показателей с целью выработки рекомендаций по уточнению целей развития предприятия.

Создание информационной базы следует рассматривать как одну из важнейших программ контроллинга оценки внешних факторов.

Этап 4. Определение методов расчета основных показателей оценки потенциала предприятия.

В настоящее время методы, с помощью которых предприятие может оценивать свой потенциал и вырабатывать эффективные и результативные стратегии развития, претерпевают значительные изменения. В связи с этим возникает вопрос о выборе инструментария оценки потенциала предприятия, который позволит определять внутренние возможности и слабости предприятия и обнаруживать скрытые резервы в целях повышения эффективности его деятельности.

Потенциал необходимо рассматривать во взаимосвязи с производственными отношениями, возникающими между отдельными работниками, трудовыми коллективами, а также управленческим аппаратом предприятия, с внешней средой в целом по поводу полного использования их возможностей и способностей к производству товаров, работ и оказанию услуг [1,с.7-10].

Этап 5.Сравнительный и оценочный анализ данных.

Сначала определяются показатели, которые будут анализироваться, потом подбирают лидеров в отрасли и вне ее, проводят сбор и оценку данных по выбранным показателям, сравнивают показатели лидеров с собственными показателями, разрабатывают программы действий для ликвидации этих разрывов. В итоге внедряют и осуществляют на постоянной основе мониторинг.

Новизна заключается в создании постоянно действующего механизма оценки и адаптации достижений других применительно к предприятию.

На основе анализа данных путем сопоставления фактических значений и возможных отклонений выявляется необходимость и возможность корректирующих мер.

Задача контроллера заключается, прежде всего, в подготовке данных о величине отклонений и проведении анализа с точки зрения выявления причин отклонений. При анализе отклонений следует различать контролируемые и неконтролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии влиять на контролируемые причины.

При выявлении причин отклонений едва ли целесообразно рассматривать все влияющие факторы. Вполне достаточно ограничиться методами статистического анализа: регрессионными, корреляционными, факторными, или кластерными. На практике различают анализ причин отклонений: ориентированный на прошлое; ориентированный на будущее (на перспективу).

Разрабатывая инструментарий анализа, контроллинг способствует новому видению стратегических проблем и позволяет выявить приоритеты развития, а так же проблемы и опасности, которые несет в себе предполагаемая стратегия, позволяет определять отклонения от ожидаемого состояния или норм, выявлять причины и последствия отклонений. Сформулированные на данном этапе цели являются емким выражением экономической и социальной политики предприятия, ясно очерчивают круг задач, которые предстоит решить, достижению именно этих целей должны быть подчинены все усилия.

Этап 6. Разработка и принятие решений по результатам оценки показателей.

Для успешного использования результатов исследования необходимо четко осознать несколько принципиальных аспектов. Во-первых «слепое» копирование чужого опыта вряд ли приведет к успеху. Следовательно, одним из основных элементов на данном этапе должна стать адаптация полученных сравнительных результатов к существующей системе управления предприятием. Кроме того, не исключен вариант, когда различия могут быть слишком велики и реализовать их в планах развития весьма сложно. Причиной этого служит неверный выбор предприятия для сравнения. В данном случае следует выбрать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет предприятию.

Во-вторых, важно проанализировать стоимость реализации и возможные выгоды от их внедрения в будущем. В случае несопоставимости затрат на внедрение с потенциальной прибылью использовать данные заимствования нецелесообразно. Вместе с тем следует избегать и другой крайности, например, проводятся исследования, анализируются результаты, а для использования полученных данных не хватает опыта и решимости руководства. В таком случае все усилия по изучению эталонов бессмысленны. Проведение подобных исследований имеет смысл только при готовности к использованию лучших достижений.

Целенаправленное и рациональное использование информации направленно на дальнейшее развитие предприятия во всех направлениях, чтобы противостоять конкурентам и негативному влиянию внешней среды.

Таким образом, контроллинг не побуждает копировать новинки и достижения лучших предприятий, а стимулирует развитие предприятия. Положительный успешный опыт других предприятий должен стать стимулом для дальнейшего прогрессивного инновационного развития предприятия и его организационной структуры. Выявленный потенциал, использование которого может привести к существенному улучшению, обязательно нужно реализовать посредством обоснованных мероприятий. При этом может возникнуть некоторое несоответствие между полученными данными и обычным, принятым и устоявшимся планированием. Как следствие появляется необходимость переориентации, которую на практике непросто осуществить.

Целенаправленное инновационное использование результатов, возникающее после сравнительного анализа, приводит к:

- выявлению путей и направлений улучшения развития потенциала;

- корректировке плана развития предприятия;

- разработке плана осуществления необходимых изменений.

Практическое использование результатов имеет огромное значение для дальнейшего инновационного развития.

Этап 7.Согласование и организация выполнения решения.

Этап организации выполнения решения начинается после его принятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Одним из механизмов планирования на этом этапе является дерево решений, позволяющее представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Большое значение имеют разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от намеченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого решения, требующие своевременной корректировки.

После согласования и принятия решений важным вопросом становится доведение этих решений до конкретных исполнителей и координация их исполнения.

Наряду с согласованием деятельности подразделений предприятия, координация так же повышает надежность взаимодействия с внешней средой.

Современные информационные технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Изменения условий реализации плана должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана. Такой анализ должен определить: отклонения от принятых решений; возможности по изменению сложившейся в результате работы ситуации; возможные дополнительные риски, к которым может привести сложившаяся ситуация.


Литература:

1. Бикмаева, А.В., Павленков, М.М. Контроллинг управления развитием потенциала предприятия // Материалы I Международного Конгресса по контроллингу: выпуск №1 / Под науч. ред. С.Г.Фалько.- М.: НП «ОК», 2011. – С.7-10.

2. Павленков, М.Н. Разработка методического обеспечения контроллинга промышленного предприятия: Монография / М.Н.Павленков - Н.Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. Службы, 2006. – 155 с.


Обсуждение

Социальные комментарии Cackle