Библиографическое описание:

Боровяк С. Н., Хмельницкая Н. В. Бюджетирование — экономическая основа качества системы управления // Молодой ученый. — 2015. — №19. — С. 362-365.

В статье раскрываются особенности и необходимость процесса бюджетирования в современных условиях, так как, он позволяет получить необходимую достоверную информацию для разработки и принятия управленческих решений, основывающихся на соотношении таких показателей деятельности организации, как полученный доход от основной деятельности, произведенные расходы и конечный финансовый результат.

Ключевые слова: процесс бюджетирования, бюджет, центры финансовой ответственности, эластичный бюджет, модель финансовой структуры.

 

Фундаментом различных бизнес-процессов является разработанный регламент, в котором разграничены права и ответственность всех принимающих участие в нем подразделений, виды и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и заключительных документов.

Основополагающей процедурой процесса бюджетирования является процедура его внедрения, которая по времени занимает от месяца до полугода. Длительный срок внедрения может быть не одобрен руководством организации, вместе с тем, он представляет инвестиционный проект, следовательно, к его подготовке следует относиться серьезно.

Этап внедрения процесса бюджетирования оказывает существенное влияние в дальнейшей работоспособности организации по существу. От качественности проведения этого этапа существенно зависит итог деятельности существующей системы управления.

Организация (постановка) бюджетирования должна осуществляться поэтапно, т. е. первый этап — это описание действующей системы бюджетирования, оценки, анализа и совершенствования действующей системы бюджетирования, второй этап — это разработка Положений о системе бюджетирования, разработка финансового плана (бюджета) компании, и третий этап формируется из мониторинга исполнения регламента бюджетирования [19, с.188]

Начальным этапом организации процесса бюджетирования является формирование модели организационной структуры, характеризующей все направления деятельности организации, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри организации. На следующем этапе формируется модель финансовой структуры компании, состоящей из схемы центров финансового учета и их организационного состава. На этом этапе определяется какие структурные подразделения будут определены центрами финансовой ответственности.

По центрам финансовой ответственности необходимо вести финансовые бюджеты, помимо которых, в организации должны быть центры дохода, т. е. структуры ответственные за доходную часть подразделения и не имеющие ответственности за издержки, связанные с производством или закупкой продукции. Например, центром дохода может быть отдел сбыта, и помимо этого, в организации могут формируются центры затрат, т. е. подразделения, которые, осуществляют обслуживание функционирования организации и непосредственно не приносят прибыль.

При использовании такой структуры следует более эффективно организовывать работу подразделений организации для достижения общих целей, формировать схемы финансирования центров издержек и инвестиционных центров, на основе полученной информации с центров прибыли и центров доходов, разрабатывать и принимать обоснованные решения о привлечении заемных средств и так далее, следовательно, организационная модель дает ответ на вопрос какой вклад вносит каждый работник в организации, а модель финансовой структуры — кем зарабатываются и тратятся ресурсы в организации. После завершения формирования организационной и финансовой структуры следует приступать к бюджетированию.

Бюджет — это краткосрочный финансовый план, сформированный на срок до одного года, отражающий отток и приток денежных средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В настоящее время практическая деятельность управления финансами организации использует два основных вида бюджетов — оперативный (текущий) и капитальный.

Бюджетирование базируется на формировании бюджетов на год вперед с делением по месяцам и декадам, разработка проектов бюджетов должна начинаться за 30–40 дней до вступления их в силу, она начинается с формирования бюджета продаж продукции, в котором расчетным путем определяется, какое количество продукции может продать предприятие и по какой цене, чтобы добиться желаемых результатов.

Целью такого вида бюджета является расчет прогноза объема продаж продукции в целом, исходя из главной стратегии развития организации, имеющихся в наличии производственных мощностей и прогнозов в отношении объемов рынка сбыта продукции, а также рассчитывается объем фактически реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении, которые ведутся в разрезе основных видов продукции.

В развитии любой организации остро стоит вопрос неопределенности, поэтому целесообразно формировать бюджет продаж в нескольких вариантах — «пессимистическом» (неблагоприятном), «оптимальном» (нейтральном) и «оптимистическом» (предпочитаемом). Пользоваться таким эластичным бюджетом очень удобно, т. е. в случае изменения ситуации не приходится переделывать все планы и думать над тем, что теперь делать, а вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого видны конкретные управленческие действия: расширение штата, привлечение кредитов, закупка дополнительного оборудования и т. д. [22, с.147]

Следующий этап после формирования бюджета продаж — это бюджет затрат, в случае, когда, организация составляет «эластичные» бюджеты, то все издержки обязательно должны быть разделены на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от объема выпущенной и реализованной продукции, к таким затратам относят: арендную плату за помещение, оплату труда управленческого персонала, амортизацию оборудования, содержание ремонтных служб и сервисных подразделений.

Переменные издержки возрастают пропорционально объему выпускаемой и проданной продукции, имея информацию о нормах расходов на единицу произведенной и проданной продукции, определяют суммы затрат при разных вариантах развития ситуации.

В экономической практике выделяют следующие виды бюджетов затрат:

-          бюджет прямых затрат сырья и материалов определяется на основе информации предыдущего периода об объемах производства, а также нормах расхода сырья на единицу производимой продукции, резервных запасах сырья на начало и конец планируемого периода и ценах на сырье и материалы, на основании этой информации рассчитываются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и конечная их стоимость. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении;

-          бюджет прямых издержек труда — целесообразность данного бюджета обосновывается расчетом общих расходов на использование трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Базовыми данными бюджета являются итоги расчета об объемах производства в бюджете производства, методика расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. Так, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

-          бюджет производства экономически обоснован необходимостью расчета общего объема производства товарной продукции, основываясь на результатах расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции) [16, с.163]

Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

Рпр = Впр + Ок — Он                                                                                                 (1)

где Рпр — продукция, планируемая к выпуску и реализации в планируемом периоде;

Впр — прогнозируемый объем продаж продукции;

Ок — фактический остаток готовой продукции на конец планируемого периода;

Он — остаток готовой продукции на начало планируемого периода.

-          бюджет переменных накладных издержек, в данном случае расчет осуществляется по статьям накладных издержек (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т. п.) в зависимости от установленного в организации базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

Итогом формирования бюджетов продаж и издержек является бюджет запасов, который информирует об обоснованном количестве сырья и товаров, необходимых для эффективной работы предприятия, и какую сумму планируется направить на их закупку;

-          бюджет запасов сырья, готовой продукции, рассчитывается на основе информации, формируемой в оперативном учете, т. е. нормируемые остатки готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых расходов сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции;

-          бюджет управленческих и коммерческих издержек в процессе его формирования дается прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется разнообразными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании;

-          бюджет себестоимости реализованной продукции, в этом случае расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости;

-          финансовый бюджет представляет собой смету доходов и расходов, которая показывает, какую прибыль получит организация. Для его формирования используются данные из операционных бюджетов, необходимо учитывать, что выручка от реализации, отраженная в этом бюджете, не соответствует поступлению денежных средств за поставленную продукцию (что отражается в бюджете движения денежных средств). В бюджете доходов и расходов фактически дается прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом ее продаж;

-          расчетный баланс — это конечный результат процесса бюджетирования, представленный бухгалтерским балансом, сгруппированными структурными статьями, что позволяет расчетным методом определить его ликвидность и платежеспособность. Такой баланс целесообразно формировать ежемесячно и в случае, если организация привлекает внешние источники финансирования, то необходимо разрабатывать инвестиционный план.

-          бюджет финансовых результатов, который по форме соответствует бухгалтерскому отчету о финансовых результатах.

Бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет прямых издержек сырья и материалов, бюджет прямых издержек на оплату труда, бюджет переменных накладных издержек, бюджет запасов сырья и готовой продукции, бюджет управленческих и коммерческих издержек, бюджет себестоимости реализованной продукции — все они представляют технологические процессы, имеющие место в организации, такие бюджеты называют операционными бюджетами. Это необходимо для определения движения денежных средств, поступающих в ее распоряжение, поэтому по каждому из перечисленных операционных бюджетов составляют графики притока или оттока денежных ресурсов. Аккумулирования в единое целое все поступающих денежных ресурсов, дает возможность сформировать бюджет движения денежных средств, который является основным финансовым бюджетом для большинства организаций, благодаря которому можно оценить, есть ли у организации достаточная сумма денежных ресурсов на погашение текущих издержек в любой конкретный момент времени, а также спрогнозировать, дефицит денежных средств на будущие периоды.

Бюджет движения денежных ресурсов является главным инструментом управления текущим денежным оборотом организации, он определяется на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам, так как, на основании этого документа гарантируется оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. В основе бюджета движения денежных средств организации определяют выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и контрагентами, определяют происходящие изменения в платежеспособности, кроме всего, он позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Динамика денежных ресурсов за период определяется денежными потоками, характеризующие, во — первых, притоки (поступления) от покупателей и заказчиков, прочие притоки и, во — вторых, оттоки (расходование) денежных средств поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т. д. В общем виде между притоками денежных ресурсов, объемом реализации и динамикой остатков дебиторской задолженности имеют место следующие зависимости:

Рост денежных ресурсов определяется как разность между общей суммой выручки от продаж продукции вместе с суммой дебиторской задолженности и остатком внешней задолженности на конец планируемого периода.

Статьями, по которым имеет место наибольший отток денежных ресурсов, относятся расчеты с поставщиками и персоналом по оплате труда.

С целью уточнения основополагающих видов деятельности организации и источников притока денежных средств целесообразно предварительно сформировать бюджет финансовых потоков организации по доходам и расходам.

Приток денежных средств можно исчислять по отдельным структурным подразделениям; по видам деятельности; по отдельным номенклатурным единицам продукции; параллельно в нескольких денежных единицах и т. п. Бюджетный баланс определяется на основе отчетных показателей бухгалтерского учета на определенную дату по принятым в организации субсчетам бухгалтерского учета, основное назначение его — это информация о наличие средств финансирования организация и как используются данные средства, а также обоснование возможности управления имуществом и обязательствами предприятия, ускорение оборачиваемости оборотных активов и краткосрочных пассивов, рациональности структуры источников финансирования. Бюджет финансовых результатов важен для оценки рентабельности предприятия, для мониторинга за его хозяйственной деятельностью.

 

Литература:

 

1.      Ключевые показатели эффективности хозяйственной деятельности предприятия [Электронный ресурс] // Официальный сайт Института профессиональных бухгалтеров и аудиторов России.

2.      Наумова Н. В., Жарикова Л. А. Бюджетирование в деятельности предприятия. // Учебн. пособие. Тамбов: Изд-во Тамбовский гос. техн. ун-та, 2009.

3.      Попов А. А. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. Воронеж: Изд-во Воронежского гос. универ-та., 2010.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle