Библиографическое описание:

Серкина Н. А. Совершенствование управления развитием персонала в коммерческом банке // Молодой ученый. — 2015. — №18. — С. 286-289.

В статье анализируются мероприятия, направленные на совершенствование управления развитием персонала в коммерческом банке, определяется их эффективность.

Ключевые слова: развитие персонала, мотивационные установки, адаптация персонала, удовлетворенность работников.

 

Практика управления персоналом в современном мире признает все более возрастающую роль работника, необходимость понимания его мотивационных установок, умения их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Одним из направлений в управлении персоналом любой организации является его развитие. Обычно под ним понимается определение потребностей организации в обучении работников, оценке процесса и результатов данного обучения [1, с.449]. Однако это лишь один из подходов к определению содержания данной функции. Несмотря на наличие значительного массива научных исследований и практических разработок, связанных с проблемами развития персонала, вряд ли можно говорить о том, что имеющиеся проблемы нашли свое разрешение и единодушно восприняты исследователями [2, с. 693]. На сегодняшний день каждая организация сама занимается разработкой элементов системы развития персонала, причем так, как это понимают ее руководители и специалисты кадровых служб. Поэтому проблема развития персонала является актуальной для каждой организации, независимо от сферы деятельности [3, с.362].

Действительно, развитие персонала имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата. Не случайно сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров среди тех задач, которые им приходится решать, на первое место ставят именно эту. Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, сулящие в будущем немалую прибыль [4, c.154].

В статье рассмотрены вопросы управления развитием персонала в Акционерном коммерческом банке «АК БАРС» (открытое акционерное общество), который является социально ответственным, устойчивым и развивающимся финансовым институтом, входит в двадцатку крупнейших финансовых учреждений России.

В период с 2012 года по 2015 год в Банке внедрен проект, в результате реализации которого происходило поэтапное реформирование операционной модели, нацеленное на достижение Банком оптимальных объемов бизнеса при снижении затрат.

В части развития персонала произошли следующие изменения: сокращена доля непродающих функций в филиальной сети, в результате централизации мидл-, бэк-офисных и поддерживающих функций на базе нового операционного блока — Единого сервисного центра. Другими словами, сотрудники, занимавшиеся сопровождением одного клиента «от и до», теперь переходили в разряд продающих сотрудников с более узким функционалом. Таким образом, произошла концентрация внимания на продажах и развитии бизнеса Банка в регионах.

В результате проведенных реформаций большинству сотрудников пришлось осуществлять функционал, с которым они ранее не сталкивались. Соответственно, необходимо было разработать систему адаптации, отличную от той, что существовала в Банке ранее, и необходимо было обучить сотрудников, сменивших функционал, всем тонкостям и нюансам их новой должности. В связи с этим в Банке была разработана целая программа обучения, направленная на реализацию данного проекта.

Было решено получить обратную связь от тех сотрудников, кто прошел через смену функционала и обучение новой программе.

Для получения обратной связи было проведено исследование с применением методов оценки и использована анкета оценки удовлетворенности сотрудников работой в Банке.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности сотрудников не только новой должностью и качеством проводимого обучения, но и системой материального стимулирования в связи со сменой функционала.

Рис. 1. Результаты ответа на вопрос «Содержание выполняемой работы»

 

Так согласно рисунку 1, на вопрос «Содержание выполняемой работы» только 9 респондентов находят свою работу интересной и разнообразной, 9 респондентов считают, что выполняемая ими работа не способствует самовыражению и 2 сотрудника затруднились ответить на данный вопрос.

Результаты ответа на вопрос «Возможность самореализации» представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Результаты ответа на вопрос «Возможность самореализации»

 

Согласно рисунку 2, только 40 % опрошенных считают, что в Банке существует возможность самореализации и саморазвития личности, 55 % считают, что такой возможности нет и 5 % затрудняются ответить на этот вопрос.

Рис. 3. Результаты ответа на вопрос «Обучение в рамках реализации проекта»

 

Согласно рисунку 3, на вопрос «Обучение в рамках реализации проекта» 9 респондентов ответили, что обучение было своевременным и позволило узнать много нового, 10 сотрудников отметили, что процесс обучения происходил с отрывом от основной деятельности, что мешало выполнению основных обязательств. Лишь 1 сотрудник затруднился с ответом на данный вопрос.

Рис. 4. Результаты ответа на вопрос «Заработная плата»

 

Согласно рисунку 4, только 30 % респондентов считают, что оплата труда в результате внедрения проекта стала достойной и соответствующей объему выполняемых работ, 65 % опрошенных полагают, что внедренный проект негативно отразился на материальном стимулировании сотрудников, и 5 % респондентов затруднились с ответом на данный вопрос.

Из опроса понятно, что присутствует некая неудовлетворенность персонала внедренным проектом. Таким образом, степень удовлетворенности системой профессионального развития и материального стимулирования оценивается сотрудниками как низкая.

В связи с этим необходимо внедрение новых программ и способов обучения персонала, которые способствовали бы не только освоению нового функционала, но и проводились бы в комфортной атмосфере, доступном формате и удобном для сотрудников времени.

Для реализации поставленных задач был предложен проект внутреннего развития сотрудников Банка — «Внутренний тренер», который был успешно внедрен и позволил не только более эффективно обучать персонал, но и затрачивать меньшее количество денежных средств Банка на корпоративное обучение.

Проект «Внутренний тренер» представляет собой расширение штата сотрудников ЦОР за счет создания дополнительных единиц — внутренних тренеров, которые занимаются развитием персонала конкретных филиалов, что позволяет максимально быстро и с наименьшими затратами проводить обучение сотрудников, адаптировать их к новой должности, развивать корпоративную культуру на местах.

Проект «Внутренний тренер» направлен на решение проблемы обучения и адаптации персонала филиальной сети. На должность внутреннего тренера приняты 3 дополнительных сотрудника — по одному на каждый из трех филиалов банка.

Проект полноценно начал функционировать с января 2015 года, поэтому уже можно увидеть конкретные результаты, которых удалось достичь.

Для оценки результативности работы исследуемых филиалов использовалась методика оценки показателей эффективности KPI.

Особенность методики KPI заключается в том, что она позволяет оценить результативность работы сразу по нескольким показателям, как качественным, так и количественным [5, с.44].

Расчет результативности позволил наглядно убедиться, что до внедрения проекта показатели филиалов были существенно ниже, чем после его внедрения.

Интегральный экономический эффект от реализации проекта «Внутренний тренер» в ОАО «АК БАРС» БАНК составил более 26 810 тысяч рублей.

Таким образом, из результатов расчетов видно, что введение трех дополнительных единиц в качестве внутренних тренеров экономически обосновано. Следовательно, в Банке было принято правильное решение по совершенствованию управления развитием персонала.

 

Литература:

 

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. – СПб.: Питер, 2005. – 832 с.

2. Надреева Л.Л., Баширова А.Г. Некоторые аспекты управления развитием персонала в инновационной среде // Научное обозрение. - 2014. - № 7-2. - С. 692-695.

3. Ахметова И.А., Надреева Л.Л. Региональные особенности инновационных подходов к профессиональному развитию ИТ-персонала // Современные проблемы науки и образования. – 2014. - №5. - С.362.

4. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 27 / И.А. Ахметова, А.Г. Баширова, М.М. Брутян и др. / Под общ. ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2015. – 216 с.

5. Сыченкова Е.В., Надреева Л.Л. KPI как инструмент мотивации и стратегического управления // Вестник магистратуры. - 2015. - № 1-2 (40). - С. 44-46.

Обсуждение

Социальные комментарии Cackle